文 | 光子星球
經過兩個周末的激烈交戰后，作為守壘一方，美團核心本地商業 CEO 王莆中日前在《晚點 LatePost》進行了一次訪談，對外賣大戰公開表態，并詳細闡述了作為參與者，如何理解即時零售的過去、當下、未來。
在京東、阿里入局之前，無論餐飲外賣，還是即時零售都處于微妙的平衡之中。外賣平臺們通過精細化運營，實現了平臺、商戶、騎手、用戶四邊彼此平衡關系，以及微薄的利潤。而且由于即時性的存在，不斷調整，確保線上系統與線下物理世界的動態匹配。
王莆中的對話信息密度很高，主要輸出了三個核心觀點。一是這次由阿里和京東發起的外賣大戰，美團在被迫應戰；其次，餐飲外賣與即時零售是一個微利的商業模式，需要日積月累的精細化運營，無法大力出奇跡；其三，即時零售的四邊關系很脆弱，美團在大戰之前和參戰過程中都極力避免內卷，以免對行業生態造成傷害。
盡管也有觀點認為王莆中仍然是站在美團的立場上輸出觀點，但不可否認，作為局內人和操盤者，王莆中給行業輸出了一份 " 避坑指南 "。
結合王莆中的采訪與巨頭間的攻防，能夠更全方位地理解當下外賣大戰的真相。
外賣大戰的結構性起因
" 這一波以泡沫為主。"
王莆中認為本輪外賣大戰無法與電商百億補貼相提并論，并不適用補貼培育市場的經典互聯網戰術。因為外賣大戰所產生的巨大單量中有大量的低價訂單，助長了薅羊毛心理，無法制造真實用戶需求。因此七月以來，美團、阿里、京東三家創下最高約 2.5 億日峰值訂單中，在他看來大部分都是 " 泡沫 "。
即便如此，美團仍然不得不被動應戰。在對話中，王莆中提到 " 我們本來不想卷，我們是被動卷入。既然被卷了，就要告訴行業沖單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低成本做。"
之所以說美團是 " 被動 " 應戰，一個原因是作為守壘方，美團比其他巨頭更清楚，補貼本身是一種殺敵 1000，自損 800 的事情。另一個原因是，補貼將成為一顆石頭，打破平臺、商戶、騎手、用戶之間的均衡。
外賣大戰的兩個周末，社交媒體上不斷有商家反映自己 " 賠本賺吆喝 "，亦有用戶抱怨派送時間顯著變長，導致體驗下降的情況。然而，在沖單戰報的天量數字面前，各方的聲音被瘋狂的數字所掩蓋。
即時零售，尤其是餐飲外賣是一個利潤微薄的行業，即便作為行業龍頭，美團外賣的凈利潤波動小，且非常低，王莆中提到美團靠著多年精細運營與規模化效率，到去年也僅僅實現了 4% 左右的利潤。
去年外賣行業整體利潤 300 億元，在互聯網行業中排倒數，如果對比電商 6000 億利潤，僅是九牛一毛。
用一個比喻來概括王莆中所表達的觀點：無論餐飲外賣還是即時零售，行業的先天環境如同高原戈壁一般資源匱乏，美團養成現有的能力，都是為了生存。讓王莆中困擾的是，生活在水草豐美的平原中的獅子們，頻頻舍易求難，跑到高原戈壁 " 狩獵 " 美團。
肯定不是為了吃 " 憶苦飯 "。
摩根大通此前發布的全球在線外賣行業報告顯示，去年全年全球九家主流外賣平臺預測 Adjusted EBITDA/GTV（經調整息稅折舊及攤銷前利潤）利潤率在 1.5%~3.3% 之間，算數平均值為 2.2%，幾乎沒一個吃成 " 胖子 "。
具體來看，優步旗下的 Uber Eats 以 3.3% 的 Adjusted EBITDA/GTV 暫居榜首，美團外賣板塊以 2.8% 位居次席，其余 7 家更低。
如此之低的利潤率，反而成了行業的護城河，任何新入局者不得不接受虧損的現實。美團花了將近十年，在其他非外賣業務的幫助下，才在 2019 年實現整體盈利，而此后長期處于低毛利狀態。從商業博弈上講，低毛利對后來者是一道先天屏障。
外賣大戰中，新平臺們為了從行業龍頭手中搶奪份額，只能通過補貼獲客換取提效和實現規模化的空間。為了掙脫虧損泥潭，美團靠著長期、精細化運營才最終扭虧為盈。
美團雖然做著 " 撿鋼镚 " 的生意，但還是擋不住其他行業的巨頭們來搶市場。阿里、京東做外賣，真正的意圖可能并不是外賣這點微薄的利潤，而是看重了即時零售的增長空間，以及這個高頻流量入口的潛在價值。
傳統電商的生意已經接近增長見頂，這個時候去外賣市場用電商最擅長的流量玩法，搶占市場份額，進而盤活自身的電商主業，這才是外賣大戰能打起來的原因。
據悉，在被打成一片焦土的宿遷，平臺制造出巨大的價格扭曲，宿遷的快餐店幾乎無人堂食，全是外賣。但這其中真正外賣業態的新用戶極少，用王莆中的話說，絕大部分是泡沫。
美團此次參戰帶有明顯的防守反擊色彩。而在訂單之外，王莆中希望參與者看到三個問題：低客單價消費對平臺沒有長期幫助、沖單對商家經營產生了影響、用低價很難制造需求。
美團 " 挨打 " 體質的底層邏輯
采訪中王莆中對美團養成 " 挨打 " 體質的一系列回應，勾勒出了外賣行業的價值鏈條。
王莆中提到了一個常識問題：外賣規模是存在邊界的，而這也是產品形態的邊界。單就餐食來說，普通人不過一日三餐，國內餐食市場的邊界就是三餐和人口的算數結果，而其中外賣實際能滿足的比例是有限度的。
除邊界之外，外賣行業還存在另一個被誤解的 " 體質 "，門檻看似很低，但實際運營難度極高。這便能解釋，為何王莆中會反復強調 " 非理性補貼無價值 "。
即時零售平臺的運營極為復雜，需要有精確穩定的系統、長業務鏈條的組織，以及規模化效率的落地能力來完成物理世界的動態匹配。
以點單這個小動作為例，用戶點單后，系統會根據訂單內容匹配對應的商家與供給，同時根據出餐時間，將訂單排給時間與空間最優的騎手。任何一個環節出現問題，都會導致履約延遲。
而同樣是補貼，長期 " 撿鋼镚 " 的美團被迫養成了精細運營的能力。王莆中詳細闡述了外賣大戰中，美團在規模經濟上 " 繡花 " 的實操案例。
商品側，以一次性大規模采購的方式實現價格最優，一次性點 1 萬杯咖啡一定比一杯一杯點經濟。而相比到家需要給騎手補貼，到店自提的方式能給商家提供更確定性的收益，補貼也更有效率。此外，美團發券有一套被 " 打 " 出來的方法論，會根據實際情況決定券型、券量、發給誰。
正是由于外賣行業利潤極低，美團才會如此精細化地進行成本控制，這種內外極致摳成本的運營管理方式被業內調侃為 " 開水團 "，這最終形成了低成本低毛利作為第一重護城河，是成本領先戰略的極致實踐。
克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到，成熟企業往往面臨從價值網絡的下方（如低價等方式）發起的攻擊，發起攻擊方能夠以較低的產品價格實現贏利，而處于防守地位的成熟企業則要經受一場殘酷的價格戰。
為避免類似的窘境在外賣行業再度上演，美團主動推出了極致低價的 " 拼好飯 " 革自己的命，也就封堵了其他企業以低價或低成本來顛覆美團的結構性漏洞。
美團護城河的另一大體現，則在于由三大規模效應構筑的 " 三邊網絡效應 " 環環相扣。
外賣與即時零售行業需要構筑的是一種更大規模的 " 商戶 - 騎手 - 用戶 " 群體，一旦建成，這是一種很深的護城河。比如，對于已經養成習慣的用戶而言，其轉換成本就成了平臺的護城河之一。考慮到外賣行業是一個存量市場，迫使用戶改變習慣轉換平臺的成本極高，最后各家就會形成零和博弈。
在大約兩三公里的周邊范圍內，如果沒有足夠的業務單量，將導致商戶、騎手、用戶的三輸，平臺也很難長期維持下去，這也是為什么美團面臨被各大巨頭先后挑戰的原因之一。
由于外賣與即時零售牽扯的利益方更多，且需要即時響應，平臺的每一個動作幾乎都得考慮 " 既要又要也要 "。從實際運營來看，" 商戶 - 騎手 - 用戶 " 三方幾乎是共進退的，平臺需要極其精細化的運營以及算法推著這三者一起同頻地往前走，這是一個十分復雜的系統工程，需要的是日拱一卒的精進，很難急于求成。
為了建成并持續優化這套系統，美團堅持 " 每天前進三十公里 "，至今已花了 12 年時間。
王莆中在呼吁什么？
王莆中現身說法，將外賣行業的兩個特性展露無遺：微利下的多方協調與商業落地需要完成線上線下協同。兩個特性，迫使巨頭們需要考慮方方面面的利益。
而對于外賣平臺抽傭的誤解，則是屢被誤解的重災區。
外賣平臺主要從訂單中收取三筆費用，占大頭的往往是最終支付給騎手的配送費，平臺只是代收。而且，由于配送費用屬于勞務費用，存在剛性特征，平臺為了保證履約確定性，往往還要倒貼錢。
以美團為例，外賣配送長期處于賠本狀態，從 2021 年到去年上半年，美團單筆配送虧損從 0.97 元逐步降至 0.34 元。
外賣另外兩個收入來源是技術服務費（傭金）和營銷收入，根據美團財報披露的數據顯示，其傭金費率僅為 6%-8%，餓了么的情況也大致如此。營銷收入也很低，且商家營銷動能遠不及到店。
站在商家角度，外賣平臺從訂單中收取的 " 傭金 " 超 20%，但實際上是上述三筆費用的總和。
以一個 30 元的訂單來算，20% 的 " 傭金 " 即 6 元，其中傭金為 1.8-2.4 元，其余全是履約費用。而隨著外賣大戰如火如荼，客單價持續下探，剛性的履約成本在總成本中的占比會不斷增加。
假設一單 10 元，那么傭金最多 0.8 元，而相同條件下的配送成本不變——仍然為最低的 3.6 元，其在訂單金額中的占比則高達 36%。
這便不難理解為何王莆中重點關注 30 元客單價以上的市場份額，看到外賣大戰把客單價越打越低，而出來公開發聲。
其實道理非常簡單，如果外賣業務的全鏈條不能盈利，那么平臺、商家、騎手、用戶四方總會有人吃虧，導致業態不可持續。到頭來，不止是美團，所有參戰者都得承受生態失衡的代價。
美團以強大的商分體系在行業著稱，王莆中分析的背后，或許在于他通過大量的商業案例研究和理性分析，認為在正確的市場方向還不可知時，集中所有的資源去執行未被驗證的計劃，是需要非常慎重的。
在《創新者的窘境》一書中，就有大量這樣的案例：
" 在英特爾公司內部盛行的許多關于破壞性微處理器應用領域的理念都是錯誤的；幸運的是，在正確的市場方向還不可知時，英特爾公司并沒有集中所有的資源，來固執地堅持這一市場營銷計劃。
本田公司關于如何進入北美摩托車市場的理念也是錯誤的，但它并沒有傾其所有來實施大型摩托車戰略，從而能夠在市場真正出現后大舉投資正確的戰略。惠普公司的 Kittyhawk 團隊就沒有那么幸運了，由于堅信自己已經找到了正確的戰略，惠普公司的管理者斥巨資進行產品設計和生產能力的開發，但它們預想的市場應用領域從未出現。當微型硬盤的終極應用領域終于開始浮出水面時，Kittyhawk 團隊已經沒有資源來抓住這次機遇了。
成功企業與失敗企業的主要差別，通常并不在于它們最初的戰略有多么完美。在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源，這樣新業務項目便能在第 2 次或第 3 次嘗試中找到正確的方向。那些在能夠調轉航向，轉而采用可行的戰略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。"
如果從這個角度來看，王莆中真正呼吁的或許并不是就地停戰，亦非通過呼吁阻止激烈競爭，而是在呼吁一種理性。他如此苦口婆心，或許是覺得對方的戰略值得商榷。
在這一輪沖單大賽中，美團很快就將日訂單沖到了 1.5 億單，試圖告訴對手，這種無邊界的 " 卷 " 是錯誤的，最終只能是零和博弈。
不過，外界目前還很難去評價各大平臺在這次外賣大戰中的戰略到底誰對誰錯，這需要交給時間來驗證。
但可以確定的一點是，低價沖量打出去的補貼，各種負訂單和低收入訂單，最終得有人來買單。
