文 | 窄播，作者 | 邵樂樂、李威、龐夢圓

羅永浩掀起的西貝預制菜風波，發(fā)展至今主要表現(xiàn)為兩個核心問題：

一，預制菜的透明化問題。羅永浩一條微博就可以引起如此巨大影響，直接原因是不少消費者對于預制菜、預制工藝等概念存在認知偏差。

在國內，部分預制菜品牌借助電商紅利和居家需求實現(xiàn)爆發(fā)，但因食品添加劑等問題，把整個行業(yè)迅速帶入污名化的狀態(tài)。但實際上，真正的預制菜是餐飲行業(yè)發(fā)展到一定水平后，一種標準化、工廠化、科學化的生產(chǎn)方式。高品質的預制菜不僅是更高效的，也可能是更安全的。

好在，經(jīng)歷了這一輪對預制菜、預制工藝的認知普及，大眾對預制菜有了更全面的認識。

但分階段長期做預制菜的教育溝通，是餐飲行業(yè)龍頭西貝必須也有能力解決的問題。這需要西貝公開透明地告訴消費者，哪些菜品使用了預制菜，且后續(xù)不斷做好認知溝通。山姆早期在中國市場推凍品海鮮時，就會把為何凍品比活鮮更安全，做了長期的醒目溝通。

有意思的是，西貝昨日發(fā)布的整改公告，將幾道核心菜譜從預制工藝改成門店現(xiàn)制。一定程度上，這是為了平息核心家庭用戶的怒氣，但從餐飲連鎖化的需求來看，這種做法治標不治本，可能會降低出餐速度，增加運營難度，進一步抬升西貝的運營成本、乃至影響消費體驗。

西貝針對的核心用戶是帶兒童外出就餐的家庭，這類人群往往對等位和候餐時間的容忍度極低，因為兒童是最餓不了肚子的。

這就涉及到第二個問題，性價比——用預制菜沒問題，但你不但不明確告知，還那么貴，就不太合理了。 相比第一個問題，「貴不貴」是一個更核心、也更兩難的問題。

它涉及到西貝的戰(zhàn)略選擇。西貝領先市場洞察到了兒童餐的需求（這跟麥當勞 90 年代進內地選擇首先抓住家里的小皇帝異曲同工），并且圍繞這個定位，在食材、空間、服務、私域運營以及廣告營銷等方面，投入了大量費用。尤其過去幾年還在中餐標準化上的供應鏈和技術研發(fā)上投入了大量資源。

但標準化是為了更好地提高效率、做大規(guī)模，并繼續(xù)通過規(guī)模降成本，那要不要把預制化之后的毛利空間讓利給消費者，破除西貝「貴」（指性價比較低）的印象，其實是個戰(zhàn)略選擇問題，也是系統(tǒng)能力夠不夠的問題。

這需要西貝的一號位對餐飲消費市場有極其敏銳的判斷和戰(zhàn)略選擇。畢竟，餐飲市場也發(fā)生了非常大的變化，兒童餐市場競爭更激烈了，大眾對于餐飲性價比的需求更高了，與此同時年輕人對于社交正餐的多樣化需求也在涌現(xiàn)。

西貝是令人尊敬的行業(yè)領軍企業(yè)，但也需要擁有時刻回應市場變化的能力，這對于領軍人物、團隊能力等等都是極高的要求，尤其是餐飲進入殘酷的淘汰賽之后。

垂直非標高價重體驗是一種商業(yè)模式，大眾連鎖性價比也是一種選擇。西貝的「貴」，恰恰是因為卡在了中間。

找到解決方案，需要系統(tǒng)能力，也就是我們曾經(jīng)提到的：一定程度的性價比，是一種系統(tǒng)性能力；一定程度的溢價，也需要更綜合的品牌能力支撐。不管哪一種選擇，前提都是牢牢把握住目標消費者的需求變化。

「小貴」是西貝模式的結果，也是前提

面對同一個西貝，不同人群在這場論戰(zhàn)中呈現(xiàn)出了不同的反應。沒有或者偶爾在西貝消費過的大眾消費者會更支持羅永浩的觀點，認為既然很多菜品都「預制」過，在門店廚房只是加熱一下，就不應該賣這么貴。

西貝在這些消費者的印象里只是一家經(jīng)常會在購物中心看到的大眾餐廳，在產(chǎn)品、服務上都缺乏清晰的心智定位。

但是，經(jīng)常去西貝消費的核心人群、尤其對預制菜有基礎認知的人群，哪怕關注到保質期 12 個月的西蘭花，依然會去西貝的門店就餐，認為西貝的菜品是「干凈、新鮮」的。

這些核心人群對西貝有更為明確的消費心智，其中很大一部分被其專業(yè)兒童餐和親子餐廳的定位吸引而來，愿意為干凈健康的菜品和貼心的服務支付一部分溢價。

這種消費人群的區(qū)隔和差異貼合了賈國龍對消費者分層的判斷。賈國龍曾在接受李翔訪談時表示：總有一群人愿意多花幾元錢去買更確定的體驗、吃更好的東西、享受更好的服務。他判斷這個人群在總消費人群中能占到 20%，按中國的 14 億人口算，有 2.8 億屬于這個人群。西貝面對這個人群做生意就可以。

圍繞這個判斷和選擇，西貝構建了一整套專注服務這個人群的標準化中餐系統(tǒng)，并在不斷推動這個系統(tǒng)的迭代進化。在「小貴」定價原則上實現(xiàn)的更高利潤，是支撐這套系統(tǒng)正常運營下去的前提條件之一。

首先，「小貴」的定價支撐下，西貝能夠投入更多資源去進行供應鏈的標準化建設，在數(shù)百家門店實現(xiàn)更可控、穩(wěn)定、高品質的出餐。供應鏈建設又會分為幾個環(huán)節(jié)，包括可控的食材供給、菜品制作流程的優(yōu)化、數(shù)字化品控體系的建設。

西貝最為人熟知的是其在食材采購上的投入。《中國企業(yè)家》的一篇文章顯示，西貝 2017 年就投資 6000 萬元建設了西貝武川莜面加工廠，其中僅引進瑞士布勒的成套加工設備就花費了 1500 萬元。并且西貝每年都會投資兩三百萬元用于工廠的技術更新，2023 年西貝就投資 300 萬元對工廠產(chǎn)線進行了升級。

同時，西貝也為食材采購制定了更高標準。比如，西貝會從一群羊中選出品質更高的羊供應門店，也會聯(lián)合內蒙古農科院研發(fā)有機莜面種子。此外，西貝還在品控體系建設上做了更多努力，將光譜檢測技術用于食材篩選，采用了多溫區(qū)儲存和分段式冷鏈來對食材進行精準保鮮。

在西貝的供應鏈體系中，優(yōu)質的食材供給，會根據(jù)一套標準化的制作流程來進行處理，最后在門店完成最終出品。針對不同的菜品，往往需要通過快速調整來找到合適的制作流程，兼顧出品的穩(wěn)定性和菜品的好口感。

在《中國企業(yè)家》的報道中，西貝的牛大骨最初是在工廠端制作完成后統(tǒng)一配送給門店，但口感上會與門店現(xiàn)場制作的有差異，后來西貝將其調整為將醬汁標準化，由門店現(xiàn)燉。這種快速測試、轉制的能力，就需要有成熟、高效的供應鏈能力作為支撐。

不僅是西貝，類似從食材采購到中央廚房加工，再冷鏈配送到門店制作出品的過程已經(jīng)是眾多中餐連鎖品牌的共同選擇，并且往往都會通過「核心自控 + 非核心外包」來提升供應鏈的運營效率。例如，喜家德會自控面制品類、餡芯類、凈菜類等核心產(chǎn)品線，將涼菜等品類外包給專業(yè)供應商。

這樣的供應鏈建設會是連鎖餐飲企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成部分，也是此次西貝被大眾質疑和詬病的重要一點。但從整體上看，中餐通過供應鏈的專業(yè)化來實現(xiàn)出品的標準化，是一個難以逆轉的趨勢。目前也有餐飲品牌會追求基于本地的食材新鮮直配，但仍需要解決出餐品質標準化的問題。

其次，「小貴」的定價原則可以支撐西貝為消費者提供品質更高的服務。賈國龍認為，正餐是有要價能力的，追求的是包括技術、呈現(xiàn)、環(huán)境在內的綜合體驗，可以區(qū)別出菜的風味、特色，也可以區(qū)分開價格帶。

西貝所提供的一部分服務，需要付出更高的成本。西貝上半年原料采購成本和人工成本占比最高，分別占三成左右。

例如，西貝的紅白格子桌布是賈國龍力推的。他認為鋪桌布不僅可以作為餐廳的特色視覺符號，提升高級感，還可以提升收餐的速度。但這樣做不但增加了成本（賈國龍要求必須用桌布，不能用塑料臺布），還增加了服務的復雜性，多了一道鋪桌布的環(huán)節(jié)。

西貝打造專業(yè)兒童餐心智的時候，也在基礎的菜品研發(fā)之外進行了更多投入。一方面，西貝承諾 15 分鐘優(yōu)先上齊兒童餐、使用 FDA 安全標準兒童專屬餐具、提供一客一用寶寶圍兜；另一方面，還會搭建親子活動體系，通過西貝親子莜面體驗營、寶貝生日會等活動來強化體驗感。

此外，「小貴」定價帶來的利潤也讓正餐成為「現(xiàn)金牛」，支撐了西貝過去在門店、快餐、預制菜等方面進行更多嘗試。賈國龍認為盈利是一種核心競爭力，「你 5 個億的利潤競爭不過我 10 個億的利潤，因為我有再投入的能力，我手上的彈藥更足。」

從西貝燕麥面、麥香村，到賈國龍小鍋牛肉、西貝小牛燜飯與拌面，西貝在快餐業(yè)務上的探索都不太成功。按照賈國龍的口徑，快餐業(yè)務的探索花費了差不多 10 個億。最終，這些投入都成為了西貝的沉沒成本，和賈國龍口中的「能力建設」。沒有「小貴」的定價，很難說賈國龍是否還會進行這些探索。

目前，賈國龍給西貝確定的最新定位是「家庭歡聚餐廳」，要「把更好的給孩子」。這種邏輯依然秉承了通過體驗承接菜品溢價，強化品牌心智的方法論。只不過，這次西貝選擇了更場景化的品牌定位，要去抓住消費者的情緒價值。

是否要降價，是個兩難選擇

但無論什么模式，核心消費者「覺得貴」，就是原罪。

賈國龍自己說過，性價比無非兩種方式，一種是降價，一種是提質。

降價好像是更簡單的、也更符合當前餐飲消費行情的方式。美團研究院發(fā)布的《中國餐飲年度觀察和大數(shù)據(jù) 2025》也提到：2024 年，外出就餐人數(shù)增長 15% 左右，同期堂食平均單價同比下降了 10.2%，其中正餐客單價同比降幅為 13.9%，20-80 元區(qū)間的消費增長速度最快。而西貝在多平臺顯示的客單價均在 90 元以上。

但實際操作上，降價與否，或者說定價本身是許多綜合因素考慮后的結果，它與成本結構、定價原則、品牌策略都有關系。僅成本結構的控制就是一項非常綜合的能力，我們常說餐飲成本有食材、租金、人工三座大山，每一座大山又可以拆分出無數(shù)細節(jié)，比如食材的源頭采購、制作流程、菜單設計等的。

那么問題就不只是要不要降價，還包括能不能降價。

如上所說，西貝的商業(yè)模式本身就導致了它是「小貴」的。與此同時，我們從某餐飲從業(yè)者處了解到，當前商業(yè)模式下，西貝的毛利結構是：食材成本占比 30%～40%，西貝莜面村凈利率在 10% 左右。

作為對比，上市企業(yè)小菜園 2025 年 H1 財報中，今年上半年，小菜園食材成本（原材料及消耗品成本）占比降至 29.5%，門店毛利升至 70%，公司凈利 14%，客單價進一步下探至 55-60 元。當然，小菜園本身定位大眾餐飲、講究性價比、門店超 660 家，與核心人群為家庭用戶、更多強調品質的西貝有明顯區(qū)別。

但小菜園的快速發(fā)展傳遞出餐飲行業(yè)近幾年的一個趨勢：正餐快餐化、快餐正餐化。即，正餐的體驗、快餐的效率（乃至接近快餐的價格）。

從這個對比來看，在不改變食材成本占比的前提下，西貝也是有通過壓縮租金、人工、活動運營等成本，實現(xiàn)降價的空間的。但如何壓縮，非常考驗門店的精細化管理能力。最直接的，門店親子活動是否要繼續(xù)做、是否要降低頻次，如果降低頻次是否會影響核心用戶體驗，都存在不確定性。

更關鍵的是，如果西貝降價到 80 元以下，何嘗不是進入了另一個激烈的賽場——直接與大眾性價比餐飲競爭。

這樣一來，它不僅要做前面所說的大量改動，拿出更系統(tǒng)性的成本控制能力；還會稀釋西貝目前在家庭餐、兒童餐上的優(yōu)勢，況且兒童餐的競爭本身就在加劇；以及，放大消費者對西貝的認知模糊——到底是服務于中產(chǎn)及中產(chǎn)以上會為「小貴」買單的人群，還是要服務于大眾消費者。

但無論如何，西貝是需要調整的。也是需要不斷通過包括成本控制能力提升在內的經(jīng)營效率改善，來給消費者提供更符合需求的產(chǎn)品、價格、體驗服務的。

最新回應中，西貝已決定把一些核心菜品改為現(xiàn)炒。如果改變更進一步，西貝未來是否可參考折扣零售，給一些在價格上有明確心理錨點的產(chǎn)品適當降價，比如胡麻油沙蔥炒雞蛋、饅頭；在一些有地方特色的、已成品牌招牌的菜品上提高品質和服務。是否可更多提供消費者愿意支付溢價的服務，作為參考，美團研究院《中國美食消費觀察 2025》提到：消費者愿意為看得見的新鮮多支付 20%。

到這里我們會發(fā)現(xiàn)，西貝當前遇到的問題，已經(jīng)不僅僅是貴不貴問題。而是它提供的產(chǎn)品、價格、服務，是否還能滿足當前消費者需求的問題；以及要重新理清楚，自己最在意的消費者到底是誰。

此前，賈國龍在回應中說西貝不貴，多少體現(xiàn)出作為創(chuàng)始人對消費者的遠離；對當前餐飲競爭環(huán)境，尤其是自己所處的 90 元以上正餐賽道，家庭餐、兒童餐賽道的新變化，乃至消費者溝通方式的理解脫節(jié)。

但誰又能說西貝當前的經(jīng)歷不是一次發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的好機會，對整個餐飲行業(yè)來講也是一堂生動的，繼續(xù)推動中餐現(xiàn)代化、加強消費者溝通的體驗課。

當然，西貝化危為機的一個很重要前提，就是讓過去幾年一直忙于折騰第二曲線而較少走進門店、在公司治理上也追求「大家長式」風格的老板，重新回到門店，成為自己品牌的高頻消費者。