這是一場關于 " 可能性 " 的認知革命。
當松延動力創始人、混沌學園 6 期學員姜哲源帶著草根團隊闖入人形機器人賽道時，沒人相信這群 " 三無創業者 "（無頂尖學歷、無明星履歷、無行業資源）能存活超過半年。
2023 年寒冬，他們艱難自籌資金造機器人，2024 年春節前夜全員死磕強化學習算法，2025 年押注機器人馬拉松背水一戰——松延動力用三次教科書級的逆襲，撕碎了硬科技創業必須依賴 " 豪華團隊 + 天量融資 " 的行業偏見。
從融資 PPT 無人問津到世界機器人大會驚艷全場，從地下室調試算法到抖音爆款制造機，這家公司用實打實的經歷，丈量出一條技術公司創業的生存公式：用 Demo 擊碎質疑，用熱愛篩選真金，用極致性價比穿透市場迷霧。
以下，是姜博士在 2025 年李善友開年大課上的演講。
融資生死局：
草根團隊的 " 別墅實驗室 " 突圍
第一道坎是在 2023 年 9 月，當時我想從學校出來創立人形機器人公司。那時這個賽道還處于萌芽期，市場熱度遠不如現在，所以融資環境也更為艱難。而且人形機器人的研發需要持續投入，但實際融資難度還是超出了我們預期。特別是當時的投資機構對創始團隊的背景尤為看重。當時同批在這個方向創業的既有清華教授、海歸博士，也有大廠高管和一些連續創業者。和他們相比，我們的團隊背景可以說完全草根，是最不起眼的那一批人。
當時我正在清華讀博，如果我選擇退學創業，意味著我是憑借著本科生的學歷——既非國際知名科工院校畢業，也沒有相關行業經驗去進行創業的。而且我們的團隊真的是完全的素人團隊，當時我們的合伙人是一位投資機構的 VP，他負責我們的融資和商業化，另外兩位工程師分別專攻算法軟件和機械結構。整個團隊在職業履歷上沒有任何亮眼之處，完全由草根創業者組成。這樣的背景使得我們起步階段就非常困難。
一開始，我們就遇到了融資困境。我們接觸了很多人民幣、美元的投資機構，但因為我們團隊背景的問題，所以接洽基本上都是不了了之。人形機器人這么大的賽道，沒有投資人愿意相信我們這樣一個 " 草臺班子 " 能夠真正造出并且造好人形機器人，也是不難理解的。
所以我們整個項目在當時就處于風雨飄搖的邊緣。團隊留不住人，就沒有高質量的 Demo，而沒有人做這些 Demo 上的技術驗證，那么就更拿不到融資，這就會讓我們的工作進入到一個完全惡性的循環里。
那么我們當時是怎么做的呢？
我們發現當時這個賽道內基本上所有團隊都是很早期的階段，很少有真正能拿得出手的產品去給公眾展示，能夠展示出一臺完整的人形機器人的團隊更是鳳毛麟角。所以我跟我們合伙人一起商議，決定我們自掏腰包先做出能夠展示我們能力的產品，這樣或許對融資會有幫助。于是我們大概湊了湊錢，我跟我爸媽要了點錢，他自己也從家里拿了一些錢，我們湊了 100 萬。然后在北京順義的麗來花園租了一棟別墅，我們就直接開始干了。
經過一段時間的鉆研后，我們造出了人形機器人。之后，我們就在這個賽道內有了一點稀缺性，立馬就有投資機構感興趣了。清華系的很多投資機構快速幫助我們完成了種子輪融資，讓我們獲得了 760 萬元的資金。這時，公司相比初創時期稍微穩定和安全了一些，我們也得以從別墅搬出，進入到了一個科技園區，正式邁進了一個新的創業階段。
但好景不長，僅僅三個月的時間，我這個創始人就差點又把公司折騰倒閉。這是我們遇到的第二道坎——技術瓶頸和人才瓶頸。
技術懸崖邊：
三千萬元學費買來的認知升級
經過前兩輪的融資，我們大概拿到了三千三百萬元的投資。我雖然是公司的創始人，卻不過只是一個 98 年才出生的小孩，在此之前我完全沒見過這么多錢，我接觸到最多的錢就是每個月拿到手 2000 元的生活費。所以，當我發現可以支配三千多萬的時候，我覺得自己就像世界首富一樣，覺得自己的錢根本花不完。所以當時我犯了一個很多創業者都會經常犯的錯誤——一有錢就開始盲目擴張。
在當時，我們開始瘋狂地招兵買馬，這使得我們團隊快速膨脹，單月的 Cash Burn（現金消耗）飆升到三百萬。到年底的時候，財務憂心忡忡地過來跟我算賬，我們一算才意識到：公司賬上的現金僅夠十個月的運行了，這個指標十分危險。
但在當時我并沒有很緊張，因為我覺得第三輪融資已經箭在弦上了，新資金的注入應該沒什么問題。但是沒想到第三輪融資真的再次遇阻了，為什么？當時我們公司的人員的確越來越多，機器也造得越來越多了，但是新一代機器人的硬件存在嚴重問題，根本無法實現行走；而且上一代機器人算法的 demo 開發也很久沒有更新——也就是說，從做出上一代能夠行走的機器人之后，我們整個團隊的技術進展陷入了停滯，什么新的東西都拿不出來。
我們曾經一度認為自己算是全球范圍內做運動控制這個領域最好的團隊。為什么？就是因為我們團隊在一個多月的時間里，從一張白紙到制作出一臺能走的人形機器，這在世界歷史上都是沒有出現過的事情。所以團隊內每一個人的 ego 都迅速膨脹，所有人都沉浸在一種 " 我們特別牛，我們最牛 " 的團隊氛圍中，每個人都有自己的想法。這就導致一個什么問題？團隊完全沒有辦法指揮，我提到的問題以及我的決策都沒有辦法完成有效的落地。
所以，總結當時的運營狀況：公司現金流僅能支撐十個月的運營周期，團隊內自我認知嚴重失衡導致執行體系癱瘓，技術優勢的窗口期又在快速地流失。更具有諷刺意味的是，我們初期確實在運動控制領域保持著領先地位，但隨著競品團隊密集發布新的 demo，其中多項指標已實現技術的反超。作為創始人，我不得不在創業三個月后就直面企業生存危機，這種失控的態勢完全背離了我的戰略預期。毫不夸張地說，公司當時已呈現出典型的創業失敗企業的所有征兆。
那段時期，公司情況的嚴峻程度遠超初創階段的融資困境。2024 年那個春節是我最煎熬的決策窗口期——我一遍遍向潛在的投資者發送融資簡報，同時，更多時間我也在系統性地思考破局方案。
總結下來，我們當時團隊有三大癥結：組織結構失能、資金鏈告急、技術壁壘弱化。這三者已形成相互牽制的負循環：管理混亂拖累技術迭代，技術落后加劇融資困難，資金短缺又進一步瓦解了團隊的凝聚力。如果要改變的話，最根本性的破局點在于啟動組織變革，要打破這個負循環扭轉乾坤。本質上還是需要在團隊中進行改革，通過重塑執行力、重建技術優勢，從而重新建立 " 技術突破 - 資本注入 " 的良性循環。
怎么實現這一變革？怕花錢只有死路一條，我索性決定賭一把，進行一次向死而生、逆向操作：我在內部啟動了二次創業，重新開始招兵買馬，希望重新打造一支能聽指揮、能打勝仗的團隊。
但當時的問題是整個行業幾乎所有人都有這個判斷，所有的公司都在招募強化學習算法的工程師。而我們團隊都是做模型預測控制算法的，并非強化學習的技術路線，所以我決定從強化學習技術切入，重建我們的算法團隊。
但市場上對強化學習工程師的需求是巨大的，而市面上工程師的供給是嚴重不足的。市場上有做過腿足式機器人經驗、同時也做過強化學習算法的工程師真的是鳳毛麟角，非常的稀缺。所以人才的價格相當高，當時行業內的頭部企業給到這些明星選手的月薪資都達到了一個很夸張的程度，我們也難以承擔。
但我們公司當時是什么情況呢？其實我們當時正處于多重資源的約束狀態：財務層面，運營資金臨近枯竭且缺乏市場知名度；技術團隊構成方面，我們內部既沒有具備強化學習算法專長的核心成員，硬件的開發也尚未形成穩定的平臺——這對算法的調試形成了基礎性地制約。那么，在接觸了幾位機器人強化學習領域內的明星選手后，客觀來說，我們養不起這些工程師，我們也沒有名氣吸引到這些工程師前來任職。
當時行業的同行對于強化學習技術路線的確定性認知與我的判斷基本一致。但我認為我的差異化洞察在于：人才稀缺性的本質并非技術復雜度本身，而是特定領域交叉能力的供需失衡。具體來說，多數具備強化學習理論儲備的研究者缺乏腿足式機器人硬件的實操經驗——這種經驗缺失本質上是由于缺少項目實踐而非能力短板。基于這樣的判斷，我們調整了人才篩選的策略，決定定向篩選理論基礎扎實、具備高成長潛力的工程師來進行體系化地培養。我堅信，只要熱愛人形機器人行業，具有高成長性，這些工程師們完全能夠成長為具備獨立承擔項目職責的專業技術骨干。
另外，我以這樣的方式來篩選人才的目的還在于，即使我這個人不出名，但是我出的題能夠讓候選人意識到這家公司的老板是懂技術的，能夠給他一種老板不會亂指揮的判斷，讓他認為應聘之后能夠在這家公司學到一些東西。
而且，如果一位候選人自愿投入兩周時間并自費租賃算力完成我們的試題，這本質上也構成了有效的自我篩選——他要么是處于職業空窗期的技術人才，要么對人形機器人領域十分熱愛，愿意鉆研其中的難題，這些特質對于我們新組建的核心團隊來說都十分重要。
從三月底開始，我們的第一位強化學習算法工程師正式入職，到了 5 月初的時候，我們整個強化學習算法的流程就已經全部跑通，我們接連實現了機器人的走、跑、跳、單腿跳這些高能動作——我們快速從一個落后的狀態全面實現了超越。在 2024 年世界機器人大會上，我們是全場唯一展示了奔跑和跳躍的人形機器人廠商。我們也因此成功完成了 pre-A 輪的融資，拿到了五千多萬元的融資，把公司從 ICU 里給搶救出來，并成功進入了下一個良性發展的周期。
商業化迷途：
從實驗室 Demo 到現象級爆款
但邁過前兩道坎之后，第三道坎接踵而來，這一次的危機與以往不同，它更像是一個陷阱，會慢慢將我們拖入泥潭。
進入 2025 年，我們其實面臨著一個新的挑戰：商業化。因為我們整個公司從團隊構成上來講全是搞技術的，全是研發，沒有一個做市場的人，也沒有一個做銷售的人，中后臺除了行政、財務人員之外，沒有任何跟市場相關的人員。再加上我們也從來不做宣傳，這導致我們這樣一家技術相對領先的機器人公司，在行業內幾乎沒有什么知名度，以前我經常說酒香不怕巷子深，但實踐證明：如果巷子太深，那還是相當可怕的。
當時整個行業是什么情況？我們的競爭對手們基本上都在借助著宇樹機器人在春晚的那波熱度瘋狂推進商業化。他們都有完善的運營團隊，都有自己做自媒體的人、做銷售的人。當時一些我們的同行公司，可能一個月的出貨量就有幾十臺——而我們當時甚至連相關的專職人員都沒有。在這條新的賽道上，我們已經不是慢了一步的問題，而是一個整體戰略性落后的問題。如果不破局，未來我們一定會被邊緣化。
所以，我開始考慮如何實現破圈。但在當時，我們整個團隊全是做技術的人，沒有人懂得怎么做運營，怎么做銷售，怎么去做流量。怎么辦？我想先進行學習。所以我給我們團隊報了線下流量大課，而在聽完這個課程之后我們就明白了，我們對這一行是完全不懂的，我們對運營的理解相當膚淺。
所以回北京之后，我們立馬開始評估，我們認為公司除了在技術方面有長處之外，其他的領域依然身處險境，如果我們無法利用自身的技術優勢迅速破圈，那么在短短兩個月的時間后，我們一定還是會走向凋亡。
我們開始思考，該用什么樣的技術去幫助我們破圈。我們當時發現的破圈技術是后空翻，我們認為這項技術是有吸引眼球的噱頭效果的，于是我們把它作為我們第一波流量的引爆點。
為什么我們會這么判斷？就是因為后空翻足夠難，它其實是對機器人硬件算法的一次綜合考驗：從硬件的爆發力到硬件結構的可靠性、穩定性，再到電池的放電能力，再到算法需要讓機器人工作在自己的極限工況下等等，都說明這個事情特別難。
所以這件事也成為了我親自抓的一個 " 一把手工程 "，我們團隊目標明確，就是要用技術做流量、用流量推進我們的商業化。于是在過年之后，我給大家開了一次大會，我要求我們團隊所有人統一思想，每一位工程師都為這個結果負責，為后空翻這個 demo 的結果拼盡全力。
這個事兒非常困難，我們也經歷了很多調試失敗。在經歷了一些波折后，我們還是把空翻這個 demo 給做出來了。但是當時我們評估了發現，我們公司整體的知名度是非常低的，沒有人聽說過松延動力這個名字。甚至當時有媒體評價我們是最低調的機器人創業公司。另外，空翻這項技術也不是絕對稀缺的，國內一些機器人公司如宇樹科技已經做過空翻的 demo 了，所以我們判斷一項空翻技術并足以形成真正的市場爆點，我們覺得還需要再添一把火。
該怎么做？我們發現整個行業內產品的毛利還是偏高的，對于一個有這么多同行的賽道，這種情況一定是不可持續的。所以我們做了一個決定，我們把開模壓鑄后整機的 demo 成本算了一下。在此基礎上，我們制定出一個極具沖擊力的價格：三萬九千九百元。我們認為把極致性價比和我們空翻的 demo 一起放出來，這樣的一次營銷事件是有可能帶來比較不錯的反響的。
在 3 月 1 日我們團隊內招募的新媒體運營負責人入職，3 月 14 日我們發布了價格以及展示空翻技術的視頻，最終真的實現了出圈——在我們視頻發布以后，我們在抖音做了 1 個小時的投流并直接獲得了幾百條的銷售線索。隨后，我們也快速搭建了我們的銷售團隊，真正意義上實現了從技術到運營再到銷售的一個完整閉環。
在發布以后，有位老股東跟我提到了一個消息，就是北京即將舉辦機器人馬拉松比賽。我敏銳地意識到這可能是一個巨大的流量機會，因為屆時會有近千家媒體到場觀賽。而從我們發布視頻到機器人馬拉松比賽，期間也就只有一個月的時間了，但我們團隊剛剛經歷過上一輪高壓的算法開發、調試備戰，大家其實都有些人困馬乏。
但是我們判斷這一定是一次機遇，我們應當帶著作品參加。于是我又進行了一次動員，再次以 " 一把手工程 " 的態度帶領所有人重整旗鼓，重新進入備戰狀態。從硬件組到算法組，公司又進入了連軸轉的狀態。當時為了這個事兒，我自掏腰包給公司買了輛三輪車，用來測試機器人（因為人跟不上機器人的跑步）。最終的結果我們也都知道了，在我們這輛三輪車的加持下，我們包攬了馬拉松比賽的第二、第三名，小頑童和旋風小子成功出圈了，我們也是真正意義上獲得了潑天的流量。截止到目前，我們人形機器人的訂單總量已經突破了 1000 臺——我們整個全年的產能都被用完了。
回頭來看，我們從年初那會兒連一個銷售訂單都沒有、連一位做運營的人員都沒有的狀態，到現在銷售訂單、流量雙雙破局，我們僅僅用了兩個月的時間，這真的是我們整個團隊拼出來的一個結果，我們也算是平穩地邁過了第三道坎。
當然，我們也很清醒，這波流量其實是可遇而不可求的一個爆點事件。真正的挑戰是未來怎么把一次性的熱度轉化為長期可持續的商業化能力。所以在 5 月 11 日我們將會在北京市未來科學城舉辦生態大會，邀請我們所有的渠道合作伙伴一起來參加現場活動，拓寬我們的渠道商和經銷商，加速我們在全球的布局。
創始人手記：
硬科技創業的三重啟示
總結一下我們遇到的三個坑。第一個坑是融資突圍，當時我們是怎么做的？我們是用實物的 demo 去突破信任壁壘——這比單純講商業變化邏輯要更有效。第二個坑是技術及人才瓶頸，我們通過挖掘潛力人才，而非盲目追求豪華陣容，最終實現了人才的突圍。第三個坑是流量、銷售陷阱，我們通過策劃兩場營銷事件來擴大聲量——這也提醒我們，哪怕技術再牛，企業的商業化也同樣需要學會做流量。
尾聲：
創業的本質，是一場對抗熵增的遠征。
2023 年的北京順義別墅里，姜哲源用 100 萬自籌資金撕開了一道裂縫：這是一種反直覺的創業邏輯，這是在打破迷信 " 精英主義 " 的認知繭房。
同樣，我們也不想將其簡單定義為一個 " 勵志故事 "，松延動力的故事或許會提醒我們：下一次創業者的創新革命，未必藏在硅谷的實驗室或華爾街的估值模型里，而可能蟄伏于某個草根團隊的地下室。
那里，一群 " 技術游俠 " 正用螺絲刀與代碼，雕刻著屬于未來的 " 人形史詩 "。當最后一顆螺栓擰緊時，我們會終將明白——
所謂創新，不過是讓世界重新相信：未被蓋章的想象，才是唯一的通行證。
無論是公司發展，還是個人成長，我們總是會遇到局限。
如何打破自己乃至團隊的局限，走向更廣闊的天地？
認知是解開這一問題的關鍵鑰匙。
凱文 · 凱利、彼得 · 圣吉、尤瓦爾 · 赫拉利、張首晟、周其仁、俞敏洪、左暉……
混沌老師用 600 多堂認知大課為創業者支起火把，照亮前路。
掃描下圖，和混沌一起早半步認知這個世界：
