文 | 智見 Time，作者 | 子路，編輯 | 臨澤
如同連續劇一般的「星巴克出售中國業務」一事，最近有了新進展。
據外媒援引知情人士的消息，高瓴資本最近參加了星巴克中國區的反向管理層路演，表達了收購興趣。而在高瓴資本之前，凱雷投資、信宸資本等多家知名投資機構也都已經參與其中，上演了一出面向星巴克中國的資本圍獵游戲。
不過，在 6 月 24 日，星巴克中國相關人士明確表示，目前沒有考慮完全出售中國業務。該人士表示：
星巴克堅信中國市場蘊藏的巨大增長機遇，我們正在評估把握未來增長機遇的最佳方式。我們將繼續專注于實現中國業務的重振增長，保持積極正向的發展趨勢。
星巴克中國的回應，雖然顯得官方，但也預留了足夠的操作空間。這一表態一方面澄清了「徹底退出中國」的猜測，也為可能的資本合作保留了可能性。
實際上，星巴克對于中國市場的態度，其實已經可以從過去一年的業務調整中能看出端倪：它試圖在全球戰略收縮與參與中國市場競爭之間尋找平衡點，并繼續尋求增長空間。
只不過，在激烈的競爭態勢下，這一切并沒有那么容易。
卷入本土競爭泥潭后，被動降價
自 1999 年第一家門店在北京落地至今，星巴克已在中國走過了 25 個年頭，擁有超過 7700 家門店。
然而，這樣的規模，在如今的中國咖啡市場已不再占據任何優勢。
根據中商產業研究院的數據，截至 2024 年 3 月，中國連鎖咖啡門店總數達到 52308 家。其中，瑞幸以 35.10% 的門店占比位居第一，星巴克占比為 13.58 %，庫迪咖啡占比 12.44% ——在門店規模上，星巴克早已落后本土對手。
實際上，星巴克在中國市場的挑戰，從 2018 年就開始顯現。
那一年，瑞幸在北京銀河 SOHO 開出首店后迅速擴張，短短時間內門店數量突破 2000 家；與此同時，Manner 咖啡從一家街邊小店搖身一變成為資本寵兒，融資 8000 萬元。
自此，中國咖啡市場活力迸發，M Stand、庫迪、幸運咖等新興品牌快速崛起。其中庫迪更是在成立不到一年內開出 6000 家門店，刷新了瑞幸此前的擴張紀錄。
面對后來者咄咄逼人的攻勢，星巴克的應對顯得笨拙，且不夠及時。
這在一定程度上源于其定位的慣性——進入中國后，星巴克一直采用直營模式，注重品質和服務標準；強調「第三空間」體驗，線上渠道則相對薄弱，直到 2019 年和阿里合作推出「專星送」，才算補齊了外送服務。
而瑞幸、庫迪等品牌反其道而行，依靠低價定位、加盟模式快速擴張，并借助線上和外賣渠道實現了高速增長。
同時，三頓半、永璞等線上咖啡品牌也分走了部分星巴克用戶，茶百道、滬上阿姨、茶顏悅色等新茶飲品牌也紛紛推出咖啡產品，市場競爭愈發激烈。
在多重沖擊下，星巴克的日子并不好過，但它在是否降價的問題上始終猶豫不決。
直到去年，星巴克才開始嘗試「降價」，但方式比較迂回：避免直接調整菜單價格，而是通過發放優惠券、套餐折扣、團購等「暗降」手段促銷，使其部分產品價格進入了 20 元區間。
進入 2025 年，咖啡和茶飲行業再次掀起價格戰，部分品牌甚至推出 1-3 元的超低價產品。
星巴克不得不加入戰局，并于同年 4 月接入京東外賣，借助平臺補貼將大杯咖啡的價格降至 26.8 元。
到了 6 月份，星巴克宣布了它在進入中國 25 年來的首次官方降價，對星冰樂、冰搖茶和茶拿鐵三大系列產品進行調整，單杯最低 23 元起，大杯平均降價約 5 元。
不過，這次降價雖然看起來聲勢浩大，但其實「含金量」有限。
首先，核心的咖啡產品價格未動。星巴克此舉意在加碼「非咖」飲品，吸引更廣泛的消費人群，在泛飲品市場中爭取份額。
這條路并不好走。瑞幸早已通過「上午咖啡、下午茶」的策略大力推廣非咖品類，其去年推出的茉莉輕乳茶憑借明星代言和 9.9 元的促銷價，上市首月銷量就突破 4400 萬杯。
其次，降價幅度并不算大。在外賣平臺和第三方渠道，這些降價產品的價格本就徘徊在 20 元左右，此次調整更多是官方價格的同步。
即便降價后，星巴克 20 元一杯的飲品依然比瑞幸、庫迪等品牌的 9.9 元高出不少，對價格敏感消費者的吸引力有限。
從最初的「暗中」促銷到如今有限的官方降價，星巴克是被日益激烈的本土競爭一步步壓低了姿態。
未來，星巴克很可能會對核心咖啡產品進行降價——但到那時，這樣的降價還能在多大程度上挽回市場，恐怕要打上一個問號。
進入緊縮時代，中國區難以幸免
作為一家全球化企業，星巴克在中國區的業務發展，很難不受到其全球化業務的影響。
如今，隨著星巴克在中國市場持續面臨增長壓力，一個關鍵問題浮現：它謹慎參與價格戰的姿態，是否也反映了其對中國市場的態度？
事實上，中國市場一直是星巴克的重點關注對象。
早在 2008 年金融危機后，星巴克就將中國視為關鍵的戰略增長市場，并且致力于在中國市場進行深耕，很快，中國市場成為星巴克的第二大市場，貢獻了可觀的營收和利潤。
星巴克創始人 Howard Schultz 曾經不止一次表達了對中國市場的強烈信心，其最后一次回歸擔任 CEO 時，甚至表示「我仍然堅信，星巴克中國業務終將超越美國」。
此后數年，星巴克一直等待著中國消費者真正愛上喝咖啡的這一天——然而，它卻最終等來了本土競爭壓力下城池的失守。2018 年，星巴克中國在第三季度首次出現負增長，使中國成為星巴克全球表現最差的市場。
這種低迷態勢，至今并未顯著改善。
如今，星巴克中國業務的處境變得微妙。
一方面，星巴克無法放棄中國市場。
畢竟，星巴克在美國、加拿大等成熟市場的發展已接近飽和。實際上，2018 年之前，星巴克在美國市場就保持著年均關閉約 50 家門店的節奏。放眼全球，中國幾乎是唯一有機會保持兩位數增長的潛在市場。
但另一方面，星巴克在中國收復失地的難度似乎越來越大。
2024 財年數據顯示，星巴克北美地區營收高達 267 億美元，占總營收的 74%；相比之下，中國市場營收僅為 30 億美元，占比 8%。
兩難處境之下，星巴克做出的選擇，并不是補足彈藥、「死磕」中國市場，反而是進入了「緊縮時代」。
其中在經歷多次 CEO 更迭后，2024 年 9 月上任的新任 CEO Brian Niccol 啟動了名為「回歸星巴克」的計劃，核心是降本增效、挽救下滑業績、提升盈利能力，他也因此被媒體稱為「救火隊長」。
簡而言之，星巴克正全面轉向緊縮策略。
從美國市場來看，Brian Niccol 上任后的主要舉措，聚焦于控制成本和提升效率：包括進行裁員；減少設備投入，推行需要更多人力投入的「綠色圍裙服務模式」；同時實施「零基預算」壓縮成本，削減單店改造費用。
當然，在全球「過緊日子」的大背景下，星巴克不可能為了中國區不確定的未來，單獨推行「高投入」模式，這與集團當前的緊縮核心策略產生了嚴重偏離。
于是，在全球星巴克都勒緊褲腰帶的時刻，中國區也沒有幸免。
據經濟觀察報報道，星巴克的部分中國門店，已經出現店經理「一拖二」管理兩家門店的情況，相當于每家店只承擔一半的店經理人力成本。
同時，星巴克正在調整人員結構，縮減全職崗位編制，增加兼職員工比例。除了人力成本，部分區域的新開門店也在設備上縮減開支，例如不再標配兩臺咖啡機，而是從老店調撥一臺使用。
既然星巴克無意在中國市場加大投入以奪回份額，那么控制成本甚至是資產優化，或許是更現實的選擇。
只有業績好，才能賣出好價錢
星巴克認真考慮出售中國區業務，已經不是一天兩天了。
實際上，從去年 11 月開始，星巴克中國業務的潛在買家名單就在不斷拉長。當時，星巴克全球首次在財報中提到「正在探索戰略合作伙伴關系」，這被市場視為可能出售中國業務的初步信號。隨后，關于出售的進展時有傳聞，新的買家也不斷出現。
除了高瓴資本，這個名單里還包括了 KKR、方源資本、太盟投資集團（PAG）等投資機構，國內企業華潤集團和美團也被認為有可能參與競購。
這些潛在買家各具優勢：老牌投資機構在并購交易方面經驗豐富，比如高瓴資本在餐飲領域就有廣泛布局，曾投資蜜雪冰城、喜茶等品牌；而美團、華潤在零售行業則擁有完善的商業生態。
但對于星巴克來說，無論誰接手，能不能賣個好價錢很關鍵。
事實是，在「賣身」的傳聞傳了大半年后，星巴克的態度已經從最開始的「探索可能性」，變成了「問問誰想買」，最近它還安排高瓴資本參加了星巴克中國區管理層的反向路演，這動作挺積極的。
星巴克對出售業務開始表現得更加積極，這和中國市場業績有所回暖有很大關系。
畢竟，業績好壞直接關系到業務估值的高低。
財報顯示，最新一季度，星巴克中國區銷售額同比增長 5 %，達到 7.4 億美元，同店交易量也增長了 4%，扭轉了去年同期下滑 4% 的頹勢。
星巴克總算止住了去年下滑的勢頭，但放在高速增長的中國市場里，這點增長真算不上多亮眼。
當然，回過頭來看，星巴克雖然還在積極推動出售中國區業務，但遲遲不做決定的原因很簡單：現在賣可能不劃算。
星巴克官方還在關于「是否出售中國業務」的表態中，短短三句話里反復強調了三次「增長」。
畢竟，只有業績改善，才能有更好的談判籌碼。
在聯系最近星巴克頻頻降價的新聞，可以感知到：星巴克可能也是在為提升業務估值做準備——如果能拿出更好的業績數據，未來談判時自然更有底氣。
當然，還有一種可能性是：星巴克采取不完全退出的策略，其實是在學習麥當勞和肯德基的做法。
2017 年，麥當勞中國業務通過引入中信、凱雷等戰略投資者完成特許經營改革，但麥當勞仍保留了部分股權。同樣，百勝餐飲集團在 2016 年分拆百盛中國后，也采用了特許經營模式，每年收取一定的特許加盟費。
企業選擇不完全退出，本質上是從重資產運營轉向輕資產合作，既能降低運營成本，又能繼續分享中國市場的發展紅利。
但無論如何，在深耕本土市場這個維度上，星巴克其實已經與中國市場漸行漸遠。
回過頭來看，對星巴克總部來說，部分出售中國業務，其實是個不錯的策略：既能避開中國市場的激烈競爭，又能借助本土合作伙伴的力量加速擴張、分攤風險，支撐集團在全球「回歸星巴克」的轉型計劃。
不過，所有這些好處的前提只有一個：星巴克中國業務得能賣出個好價錢，爭取到理想的交易條件。
