文 | 汽車像素，文 | 曹琳，編輯 | 冒詩陽
從銷售直管到研發直管，廣汽集團初步建立起一套按專業職能分工的扁平組織架構，其中僅研發體系的調整便持續了近半年。
變革還沒有完成。汽車像素獨家了解到，廣汽集團建立了一個名為 " 變革與流程管理辦公室 " 的一級部門，協助廣汽構建類似于華為、理想的 IPD 流程，搭建矩陣式的管理。
一位接近廣汽的負責人形容，現在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么長、如何連接和調動各個關節，才是令全身能夠靈巧運作的關鍵。
01.目標完成一半
廣汽集團已持續半年多的內部改革，終于觸及其最核心的研發職能。
7 月 1 日起，廣汽集團的研發部門正式啟用全新組織架構。原本一個大而全的廣汽研究院，按職能拆分成了多個平行部門，包括一個產品本部、三個主要的研究院，即整車開發研究院、造型設計院、平臺技術研究院，以及負責飛行汽車等前端技術和產品的部門 NEST LAB 等。
廣汽將新的研發架構稱作 " 大研發體系直屬 "。撤銷了廣汽研究院層級，上述 " 三院、一本部 " 都作為一級部門直接向廣汽集團匯報。
廣汽員工對調整內容已不陌生。新的架構在今年 4 月做了內部宣貫，隨后開始了為期三個月的試行，至今日（7 月 1 日）正式落地。
調整不止發生在研發體系。去年 12 月的最后一天，廣汽集團內部印發《廣汽集團組織機構調整方案》，半年之前，廣汽集團先對銷售體系進行了一輪變革，傳祺、埃安、昊鉑三個營銷本部從各自的獨立公司中剝離，由廣汽集團直管。
從去年 12 月底公布到今年 1 月落實，銷售體系大的架構只用幾天就完成了調整。研發體系的調整復雜得多，需要完成技術鏈條與職責劃分，耗時近半年。
汽車像素了解到，老的廣汽研究院有至少十七個平行的部門，包括四個主要的研發中心、五個本部，若干創新實驗室和多個職能部門。
除了部門龐雜，很多職責要重新劃分。比如將動力總成中心等整合成整車開發研究院，將智能網聯中心等整合為平臺技術中心。
更難辦的是，廣汽研發院各部門的劃分邏輯，并不是嚴格按研發專業技能劃分，比如有獨立的廣汽埃安研發中心、商用車部、集團整車及海外業務本部，三個部門都涉及整車業務，對應的采購職能也是分開管理的。
為了平穩推進變革，廣汽研發體系的變革分為兩步，先合并、再拆分。今年 1 月中旬，汽車像素曾獨家披露，廣汽集團將獨立的埃安研究院并入了廣汽研究院中，同時合并的還有歸屬在不同團隊的采購部門。彼時，更大的調整已經在醞釀了。
今年初廣汽集團董事長馮興亞對外表示，廣汽正在建立 IPD （集成產品開發）流程，目的是完成 " 產品開發從偶然成功到必然成功 " 的轉型。IPD 是華為、理想等新勢力在用的組織架構流程，最大限度讓產品開發貼近用戶痛點而非技術想象。
IPD 對應的是一套非常靈活的組織流程，它更像是一套跨職能的協作網絡，而非僵化的組織層級。廣汽是首個嘗試在全集團內建立該流程的國資背景車企集團，挑戰不言而喻。
圍繞長遠目標，廣汽集團的組織架構調整，可能才剛剛開始。
02.嘗試打破部門墻
過去的廣汽集團總部只做戰略管控，從造車到賣車，經營職責都下放給了傳祺、埃安等獨立的汽車公司。如今，在對合資公司廣汽本田、廣汽豐田等的管理中，廣汽集團繼續做戰略管控，但對三個關系集團存續的自主品牌，總部會直接參與經營管理。
那么，繼續將所有核心業務都放在獨立的汽車公司中，整個組織的決策效率會非常低。無論是銷售體系還是研發體系，廣汽集團的調整方向都是一樣的，集團總部成為一級決策層后，必須簡化流程、精簡組織。這是迄今為止，廣汽所做變革的核心邏輯。
僅從架構的設計層面，廣汽集團完成了目標。新研發體系的平行部門數量變少，層級也更扁平了。從研發到銷售，各部門按職能向廣汽集團匯報。
但調完的只是大架構，更精細的組織流程還沒有完成。
一位接近廣汽集團的負責人告訴我們，總部需要對接的流程，一下從為數不多的幾家獨立的公司，變成了接近 16 個以上的一級部門，" 集團領導不可能參與到每個決策中 "。集團直管不是最終目的，廣汽希望建立起矩陣式的管理體系，目標導向，把管理打散、打破部門墻。
一位接近傳祺體系的負責人向汽車像素形容，現在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么長、如何連接和調動各個關節，才是決定全身能否靈巧運作的關鍵。
汽車像素獨家了解到，廣汽集團已經成立了一個名為 " 變革與流程管理辦公室 " 的部門，招募了一些有新勢力、科技公司職能部門工作經歷的員工。
該部門是廣汽集團的一級部門，定位是 " 集團內部推動戰略轉型和運營優化的核心樞紐 "。廣汽集團為變革與流程管理辦公室分配了五項任務，包括變革規劃與實施、流程制度管理體系建設、變革項目績效評估等。
廣汽嘗試打通部門墻的一個案例在產品本部，那原本是廣汽研究院下屬的二級部門，話語權不如幾個研究中心。我們了解到，廣汽集團已經將產品本部升級為了一級部門，目標是實現 " 端到端產品交付 "，即從產品企劃最早期的 " 用戶需求洞察端 " 到 " 上市交付端 "，拉通管理全流程，最終對車型的商業成功負責。
理想狀態下，產品本部應被賦予跨部門協調資源的權限，尤其是在原本獨立的銷售、研發兩個體系之間。這是華為、理想 IPD 流程有效運營的關鍵，讓公司內的銷售和研發兩個團隊在若干節點上 " 互鎖 "，共同為結果負責。
但在廣汽體系內，推動這件事并不容易。一位接近廣汽的整車開發中心的負責人告訴汽車像素，目前產品本部已經能夠參與開發流程，但很難有效影響決策。
同樣的情況也發生在營銷體系。一位接近傳祺銷售體系的負責人告訴我們，面臨幾款重要新車上市的關鍵節點，很多尚不成熟的流程安排，都需要隨時讓位。
在長期流程建設與短期業績目標，廣汽面臨兩難。
03.兩難選擇
我們了解到，廣汽集團的產品本部已經設置了多位產品總經理，目前傳祺品牌有兩位、埃安品牌一位、昊鉑品牌一位。
集團層面上，廣汽高層給予了產品總經理很多支持。除了將產品本部升級為一級部門，廣汽還優先將全集團很多關鍵的項目管理（PM）崗位集中到了總部辦公，方便與產品總經理之間的流程對接。
但產品總經理還是很難有效影響銷售體系。一位接近廣汽旗下某品牌銷售體系的負責人告訴汽車像素，很多過去能夠在部門內完成的決策，現在都需要去總部拉通開會，影響了決策效率，增加了解釋過程，但最終的決策卻沒有被優化。
一種觀點認為，雖然按照流程，產品總經理已經能夠做到拉通管理，但廣汽新的架構才建立不久，傳統的組織架構慣性還在。之前產品本部屬于廣汽研究院，幾位產品總經理又是研發出身，他們更習慣與研發條線對接，而非銷售體系。
此外，在廣汽集團的體系中，難以跨越的是職級。" 產品總經理相當于是產品總監。" 一位接近埃安的負責人告訴汽車像素，在廣汽組織內，產品總經理的職級低于銷售體系、研發體系的核心負責人。
為了解決打通部門墻、跨越職級兩個問題，長安汽車等同樣在嘗試 IPD 流程車企的方式是，讓營銷部門的負責人兼任 " 產品總經理 "，相當于讓更接近用戶的銷售體系主動去影響產品開發，并由此來賦予這個角色更大的話語權。
今年 1 月開始，廣汽自主品牌的三個營銷本部率先完成了集團一體化管理，但對于大多數員工來說，銷售體系的傳統架構并沒有被打破，三個營銷本部的職能、核心高管、中層人員，都沒有發生太大變化。
2025 年前 5 個月廣汽集團累計銷量 60.52 萬輛，同比下降 13.48%。其中三個自主品牌中，傳祺品牌前五個月銷量為 11.74 萬輛，同比跌幅 24.76%，埃安的跌幅同樣在兩位數。廣汽需要更快穩住銷量。
今年是廣汽三個自主品牌的產品大年。埃安全年計劃推出 7 款新車，昊鉑會密集投放 6 款新產品，傳祺品牌有 4 款新車要上市。如此密集的新車攻勢下，廣汽集團需要保持組織架構的穩健，讓銷售體系優先完成目標。為了提升銷量，不久前廣汽透露，不會在自主品牌中平均分配資源，而是趨于 " 內部賽馬 "。某種程度上，這與打通部門的目標相悖。
但既定的變革任務同樣急迫。銷量下滑背后，廣汽新車多不達預期。傳祺新推出了向往系列市場遇冷，打頭陣的 S7 今年 5 月銷量僅 1100 余輛。三個品牌已推出的幾款新車無一爆款。
目前為止，廣汽的變革主要做了四件事：經營型總部、自主品牌一體化運營、導入 IPD 再造產品開發流程，以及推進干部人事改革。不久前馮興亞透露，有些變革的效果立竿見影，有些需要穩固一段時間，才能看到效果。
廣汽代表了國資車企重建體系力的一次實驗。但銷量逆風局下的變革仗，打贏不容易。
