編輯 / 黃大路
設計 / 張 萌
上兵伐謀。
" 做企業首要的事情就是戰略，很多初創或者新品牌都有一種‘不想那么多，走一步看一步’的打法。" 雷諾中國董事長、首席執行官蘇偉銘認為這種方式并不可取，做企業最重要的是戰略。制定戰略的過程，要依靠對技術的判斷，對市場的判斷，以及對地緣政治的敏感度。
30 年前，蘇偉銘從新加坡來到中國，見證并參與了中國汽車的從無到有、從有到強，與吉利李書福，奇瑞尹同躍屬于一代人。在采訪中，他時常會提起一些中國汽車的歷史性節點，比如，他清晰的記得 2006 年 8 月，中國當月銷量首次超過美國，成為全球第一大的轎車市場，" 從那個時候，中國的市場規模就上來了 "。
然而，無論市場如何變化，蘇偉銘在時代的浪潮中始終能夠找到自己的舒適區，復盤過往的經歷，戰略起到了決定作用。
作為職業經理人，蘇偉銘的職業生涯從奔馳到大眾再到雷諾。在中國汽車起步的階段，他選擇傳統巨頭，收割市場紅利；當中國汽車結束 30 年高速增長，他進入雷諾將中國技術引入國外。蘇偉銘在職業上的選擇，是人生的戰略。
在奔馳，他建立了一支優秀的本地團隊，將豪車巨頭成功引入中國；在大眾集團，他先后主導了 " 南方戰略 " 和 "SUV 戰略 "，助力大眾在中國的輝煌；在雷諾，他果斷建議董事會從中國斷舍離，砍掉累贅的業務，轉而從中國市場汲取智能電動養分。這些，是他經營企業的戰略。
" 無論在奔馳還是大眾，每天不僅關心跟庫存、成本、現金流相關的運營層面，更重要的還是對汽車產業的判斷。" 蘇偉銘想強調的是，不要以靜止的眼光來看一個東西，至少要以 10 年的發展變化去做判斷。
除了時間的長度，還有地域的寬度，對話中他對歐洲，北非，中東等國際市場格外關注，身在中國，但腦海中藏著一張世界地圖。
人生如棋，上等人走一步定十步，中等人走一步算三步，下等人走一步看一步。大多數時候，蘇偉銘都在思考，他總能剝離表象、抓住本質，像在迷霧中手握羅盤，清晰鎖定長遠目標。
至于方法，這位新加坡人的中文并沒有英語好，" 有一句話叫 It ’ s better to be roughly right than absolutely wrong.（大體正確好過全盤錯誤）。" 蘇偉銘告訴《汽車商業評論》，" 就是做策略的時候，要看大方向，不要看細節。事實上你看越多細節，大方向越難把握，更多的還是要對總體市場有判斷，對結構性有判斷。"
汲取養分，雷諾的中國選擇
2021 年 3 月，蘇偉銘被任命為雷諾中國董事長兼首席執行官，同時也是雷諾管理委員會成員。
剛執掌雷諾時，雷諾在中國還有江鈴雷諾、華晨雷諾，東風雷諾，易捷特，一共 4 座合資工廠。他向雷諾集團董事會提出了戰略收縮的建議，最終 4 座工廠里易捷特留了下來，作為小型電動車走向國外的出口，其他三個廠子都退出了，原因是 " 并沒有掌握核心的技術 "。
雷諾集團舍棄了一個年銷量為 1.36 萬輛（2019 年銷量）的市場，避免了每年數億歐元的虧損。如今看來，這是一個頗具前瞻性的決定。五年過去了，在中國市場的極致競爭中，合資車企遭遇了前所未有的挑戰，如果當年雷諾堅持下去，無外乎也是賣一輛虧一輛的窘境。
中國地區的果決，也助力了雷諾全球的復蘇。四年前，雷諾瀕臨破產，四年后，雷諾迎來了 126 年歷史以來最好的時候。
2024 年，雷諾集團全球銷量超過 226 萬輛，營業利潤 43 億歐元，創下歷史新高，自由現金流高達 29 億歐元，同比增長 21%。更令人矚目的是，其汽車業務凈現金財務狀況攀升至 71 億歐元，較上年幾乎翻倍。
2020 年 4 月 14 日，雷諾集團宣布全面停止傳統燃油車用車業務將全面停止?；ヂ摼W上，總有人因此傳言雷諾退出中國，事實卻是，雷諾不再中國賣車了，卻把根扎得更深了。
" 中國是全世界 1/3 的市場，哪會有一個世界級的企業，今天選擇不在中國發展呢？" 蘇偉銘反問道。
四年時間，中國正在成為雷諾的繆斯。
" 我和團隊說想做一輛價格低于 2 萬歐元的電動車，并且在兩年內完成。團隊對我的想法表示驚訝，告訴我這是不可能的。然后我來到中國，問了同樣的問題，他們告訴我，沒問題。" 雷諾集團的上一任首席執行官盧卡 · 德 · 梅奧（Luca De Meo）多次提到中國給他的驚喜。
2026 年，雷諾集團下一代純電小型車 Twingo 即將上市，研發正是在中國完成。
" 短期，通過 ACDC，雷諾的下一代電動車，第一輛 Twingo E-Tech，第二輛 Dacia，都已經在規劃，且在成本上實現了立竿見影的 40% 的降幅。" 蘇偉銘將雷諾的中國戰略劃分為短期，中期和長期。
" 這是什么概念？我整個職業生涯一直在做 Re-Structure，也就是企業重組。通過重組最多能夠降低 15%~20% 的成本，要降低 40% 除非把運營模式全部改掉，或成立一家新公司。這對傳統主機廠會非常艱難，因為他們有諸多限制因素，不要想著去改你的系統，重新建立另外一個新的。" 蘇偉銘進一步解釋道。
在處理掉不良資產后，輕量化的運營，讓雷諾集團用四年時間打下了扎實的基本功，是時候將眼光放到更遠的未來了。" 我個人的看法是，輕資產是今天的戰略，不是明天的戰略。" 他說。
" 沒花過這么多時間跟供應商在一起 "
雷諾的中長期戰略，在中國供應鏈。
7 月 10 日，法國雷諾集團旗下電動汽車公司安培（Ampere）、中金私募、杭州資本和杭州高新金投共同簽署了新能源汽車產業基金合伙協議。根據雷諾集團官方消息，該基金合作將在電池、智駕、智艙、軟件、具身智能等多個前沿方向進行布局，挖掘新能源汽車產業生態投資機會。
蘇偉銘對這次合作的定位是：繼 2024 年成立 ACDC 研發團隊之后，雷諾集團生態戰略在華再落關鍵一子，" 對于雷諾集團，我們希望能夠戰略性地結合中國目前的技術，而非純粹采購中國的技術盲目使用。那么戰略性地結合中國的技術，就是這支基金想要承載的規劃。"
雷諾清晰的表達著在中國繼續發展的強烈意愿，且將中國放在了更重要的位置，用蘇偉銘的話說，" 面對這個大國大市場，就不能干小事 "。
" 當時疫情后一解封，總部的人來到中國一看，發現創新速度今非昔比。疫情期間，中國在進步，而西方電動車并沒有在進步，導致差距越來越大。在這段時間里，我的建議很簡單，我們要擁抱合作。比如，跟中金這次的合作是我在 2023 年提出的。"
通過這支基金，雷諾想要尋找有實力的供應商，和供應商一同成長，并將中國的技術帶到全球。
蘇偉銘相信，智能電動時代，中國一定會出博世這樣的 Tire 1 巨頭，只不過 " 可能不會是一家博世，而是三家 "。
在他看來，電動車時代屬于中國，而中國的價值在供應鏈。
" 如果說現在對車企最重要的是技術，那么誰掌握技術呢，是供應商，所以今天的 CEO 要花很多時間跟供應商一起。中國的重要性并不是哪個品牌的銷量好，而后面這套生態體系，這套體系會在未來二三十年支撐中國的汽車產業。" 蘇偉銘笑稱，自己這輩子都沒花過這么多時間跟供應商在一起。
過去，主機廠與供應鏈合作的方式是采購，一方出技術，一方出價格，彼此間是買賣關系?，F在，雷諾希望選擇一批優秀的供應商來綁定，和他們一起出海。蘇偉銘強調，雷諾的出海不是出口，而是把中國企業國際化。
他提出了給中國供應商的建議：" 現在談出海，不是出口總裝車，這種相對來說技術含量不高。中國要做到的就是零部件往外走，總裝廠放在國外，大家才都有飯吃，中國會賺得更多。"
汽車技術競爭的過去和未來
在采訪中，蘇偉銘多次提到，市場不是看需求，而是看供應。
他認為，市場不一定是需求定義的市場，尤其在科技顛覆式創新的當下，很多真正的專家在企業當中，當他們的創新成功了之后，學界會進來研究，進而產生社會關注，再去形成所謂的市場需求，這中間需要一個時間上的沉淀。
" 時間退回到大概 2018 年左右，電動車最先開始的就是發展三電，像寧德時代一類的企業就是在那時上來的?，F在三電領域逐漸標準化和成熟了，與之對應的成本就會降低。如果 2015 年開始做電動車，成本肯定高，但現在成本變低了。從技術來講，三電肯定會繼續，不是電池到了 800V 就結束了，但是發展的坡度不會像以前那么大。
三電之后是 EE 架構，實際上是如何把上車身和下車身通過中間的部分連起來，操作系統（OS），像鴻蒙、谷歌這種。這其實也不是什么深奧的火箭科學，基本上底層是 Linux 系統，向上有 OS，API，然后再向上連接到云。
既然上面有云，那么下面一定要有芯。所以，過去的 24 個月里面，芯片的發展也非常迅猛。再往上走的話，芯片會越來越重要。例如說從 5 個拓撲結構發展到 20 個甚至 20 個拓撲結構，駕馭更多的計算和功能。所以，未來每一輛車就會是一臺電腦。"
在溝通中可以發現，蘇偉銘是懂技術的，不僅是傳統汽車的三大件，跟隨新汽車的發展，他的知識結構也在快速翻新，他認為，當下進入了以 AI 為代表的軟件周期。
在這個周期內，中國在 " 硬件 " 以及 " 軟件中的硬件 " 方面出海空間很大，而 " 軟件中的軟件 "，就是 AI、數據等會摻雜對地域、文化、對地緣政治影的理解。
5 年之后，當中國淘汰賽結束洗牌，車企之間的競爭不僅在三電和 EE 架構，更核心的是 AI。
" 我們現在已經完全進入到創新的節點，在這個節點上，發展的步伐和技術的創造力可能比工業革命更加巨大，因為 AI、算法、芯片的能力能夠迅速滲透到各個領域。" 蘇偉銘說，"AI 的競爭歸根到底會是場景的競爭和 UX 的競爭，誰在 UX 里邊做得更好，誰更國際化，誰更快，誰的心理學掌握得更好，誰就達到一個新高度。"
在汽車行業的百年變革期，聲音嘈雜起來，一家企業的掌門人需要有穿透迷霧，錨定方向的能力。于是，蘇偉銘帶領雷諾汽車從現在開始準備，從發掘有潛力的中國科技企業開始。
" 做好一件事，要想清楚戰略是什么 "
汽車是蘇偉銘的第二份工作。
作為亞洲最重要的國際金融中心，新加坡的銀行業十分發達，蘇偉銘曾在 UOB 大華銀行有過短暫的工作經歷。
當時，大華銀行要成立全新的部門，由一名哈佛大學畢業的高材生帶隊，招聘 45 個員工，面試的時候，考官的一個問題是 " 為什么要進入銀行業 "，很多人都談到了夢想，蘇偉銘的答案不一樣，他說投行其實也是一種銷售行為。
" 后來他們提到，之所以招聘我，是因為我對這件事情本質有著一個清楚的認知。" 蘇偉銘說，在銀行工作的三個月，讓他學會了外匯交易。" 可能看起來去一個地方賣車并不賺錢，但為什么還是要去做呢？因為從外匯交易的角度來看，我能夠賺到錢，反之亦然。這就是 ForEx（外匯交易）。"
蘇偉銘看到了本質，學到了知識，但還是拒絕了這份工作，因為汽車幾乎是每一位男性的夢想。
奔馳培訓新員工的方式很土豪，每三個月去全球不同的地方學習，蘇偉銘以自己 " 年紀不小 " 為由拒絕了，" 不用派我三個月，你就派我去一個地方就好了。" 最終，蘇偉銘去了奔馳的總部斯圖加特，學習收購并購業務 M&A。
機緣巧合，正因為這個業務是當時的中國所需要的，學成歸來的蘇偉銘被派到中國做組長，開始了長達 30 年的職業生涯。
" 當時 12 個人里 11 個人都走了，只有我 1 個人留下來，原因主要是每個人的期待值不一樣。這些人里，大多數都是 MBA 畢業，已經是經理、高管的位置，但汽車行業有管培機制，無論背景如何起點都是學徒，我當時成熟一些，覺得做事必須有始有終。"
蘇偉銘說，說到底也是戰略，當初選擇在斯圖加特是自己的戰略。
" 如果是給我三個月做項目，其實做的不是項目，而是更多的去結識別人。反之，如果讓我扎根在一個地方，成就成，不成就不成，剛好給我機會能夠去發揮我的作用，你的上升空間自然變大了。" 蘇偉銘說，" 要做好一件事，想清楚自己的戰略是什么。"
蔚小理會不會繼續存在
看十步，才能走出正確的一步。
過去 30 年證明了蘇偉銘總是能從細微變化中捕捉到未來的浪潮，甚至在趨勢形成之前就埋下伏筆。那么他如何看待未來？
" 我經常用三個數字去判斷，100 萬輛，400 萬輛和 1000 萬輛，這三個量是完全不同的運營模型。當時我去一汽 - 大眾改組的時候，建的是一個 100 萬輛的系統，在規模是 100 萬輛的時候可以用，100 萬輛基本是人來管理。當規模上到 400 萬輛的時候，是系統管理。到了 1000 萬輛的時候，就完全是另外的一個概念，思考的出發點就是貨幣、匯率，比如，就算我去美國不賺錢，我也要去，因為在我的盈利模型里邊，1/3 的錢就是要從美國來，這就是風險控制的概念，管理層也要國際化，到了 1000 萬輛的規模，需要看的是一個體系的成長。"
對市場，蘇偉銘的判斷和主流的意見基本一致，淘汰賽還需要五年。" 過去電動車發展了 10 年，其實還是太短了，10 年過后，二手車價格才會慢慢開始穩定，所以再給這個市場多 5 年的時間，這個市場才會不卷。"
蘇偉銘看好民營企業，他談到了吉利，認為吉利現在戰略是很對的，氪和領克的合并是正確的，" 吉利開始鋪開，第一階段這么做是沒錯的，鋪開之后規模效應的速度就快了，但要鞏固和聚合，否則成本就很難管理。吉利下半場要去看的是如何解決高端車，還有更多可以發揮的空間。"
談到國企時，他說國企也有國企的戰略，" 可能類似東風更多的做法是跟 Tier 1 的供應商合作，國企的好處是比較穩定 "；談到合資企業，他說 " 日產這樣的大公司還是會有機會的 "。
至于蔚小理的話，蘇偉銘認為需要有規模，因為汽車是一個固定成本的業務，要觀察他們的能力能不能達到 100 萬輛的規模。
" 很多人問我蔚小理會不會繼續存在，我覺得作為一個品牌，是有可能一直存在的，但它不一定一直屬于某一個人的，就好像保時捷、雷諾這些公司，它們的股東也經常在換。又好比我們和日產的合作也發生了變化，日產現在要找它的生態圈，雷諾也要找我們的生態圈。"
" 戰略不是偉大到舍我其誰。" 蘇偉銘如是說。
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