最近，引發許多爭議的山姆上架好麗友的事情，終于有了結果。根據媒體和用戶發反饋，7 月 15 日：山姆全國線上渠道（App/ 小程序）率先下架好麗友派、衛龍高纖牛肝菌魔芋爽等爭議商品。7 月 22 日：有員工向外界證實，好麗友、衛龍等商品已全面撤出貨架，替換為特色新品。
作為會員商店，會員的續費率是這一商業模式的根基，因此在用戶的大范圍抗議下山姆終于做出妥協。但是，山姆中國是否真正吸取了教訓，仍舊有待觀察。
從外界來看，至少這次好麗友事件并非偶然，背后有兩個深層次原因影響。而下架好麗友這件事本事并未改變其深層原因。第一個原因是快速擴張，其次是人事變動。山姆中國真正操盤人，沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁文安德退休后，帶來的權力交接與管理的陣痛期還在持續。
但是這兩個原因也只是內部原因。筆者認為，還有兩個外部原因也同樣值得注意：第一，山姆的老對手 COSTCO 發展太慢了。讓近年來發展高歌猛進的山姆失去了參照物，進而迷失了自我。第二，由于缺少參照，使得山姆對于中國零售市場的格局理解出現了偏差，進而誤判了目標消費者。
無論是第一點還是第二點，都是中國消費市場特有的特征帶來的挑戰。曾經在本土化方面做的非常出色的山姆，仍舊需要審慎的觀察中國消費市場。
會員店的龜兔賽跑
近年來隨便去網上搜一搜山姆中國的新聞，很多都是和開店有關。根據公開信息，山姆會員店在中國大陸市場從 2019 年的不足 30 家增至 2025 年的超過 70 家，平均年均新增 6 – 10 家，覆蓋核心城市不僅有如上海、深圳這樣中產階級（中等收入群體）聚集地一線城市。也包括及一些經濟強縣，比如泉州、張家港等。最近，山姆公布的開店計劃，將更多覆蓋中部地區和下沉市場。2025 年計劃進入合肥、嘉興等新興城市。
這使得，山姆門店在中國大陸市場的分布開始出現明顯的層次感。
應該說，這種層次感，過去山姆不需要的。在門店不足 30 家的年代，山姆可以說是一邊種樹一邊部分結果。這個時候，山姆的門店可以用一套基本的貨盤，做一些區域的微調，就可以了。換句話說，即使南方和北方的門店賣的有些貨物有差別，但是其面對的消費者的水平是一致的，可能只是某些偏好不同。
當山姆加快擴張的時候，其實意味著它需要面對不同地區而且消費力開始出現一些階梯化分布的消費者，原來那一套基本的貨盤是否能夠適應，是否應該進行針對性的調整？調整是必要的。
但是值得注意的是，由于山姆的開店開發速度是比較快的，是輕資產模式。采用租賃改造舊店（如上海聚豐園路店由沃爾瑪大賣場改造）和城市中心店（如上海外高橋店）混合策略，因此用 1-2 年的時間就可以開出一家新店。
可是以自有商品著稱的山姆，其真正有獨創性差異化的自由商品的開發，可沒有那么迅速。一般來說，自由商品的開發周期至少 12 個月，但是很多商品上架以后也要經過測試，不行還要再汰換。所以真正能夠形成口碑吸引會員復購的那些大單品，需要的時間更久。
但是山姆可能不愿意等了，某種程度上，正是包括 Costco 在內的很多對手的發展不順利，讓山姆看到了市場空間。
2019 年 Costco 進入上海，全城轟動，沒想到開業即巔峰。到 2025 年 Costco 在中國大陸地區僅 7 家門店，其中上海 3 家門店、蘇杭深寧各 1 家，擴張十分緩慢。
Costco 的緩慢在業內人士看來主要是兩個原因：一個是重資產運營，選址困難。另一點相對于山姆來說，本地化做的比較差。有數據顯示，Costco 在中國大陸地區，55% 食品為海外商品（如美國奧利奧、日本零食），本土商品僅占 32%，缺乏區域特色。而山姆的本地化程度有目共睹。光是山姆開前置倉的做法就是中山姆全球市場十分罕見。
與此同時，國內同行一度想抄山姆的作業，盒馬、永輝都嘗試過會員店業態，目前基本都屬于收縮或者放棄的狀態。本土企業也已經意識到，會員店其實是沒法抄作業的。
在這種情況下，山姆在中國大陸的望遠鏡里，突然出現了一段空白。
于是當山姆開始加速狂奔時，也會碰到一個問題，那就是當開發的速度跟不上時，如何填滿貨架？原本，這不應該是一個會員店的思想。或許此時山姆會覺得，競爭對手距離還遠，還有時間試錯。
在好麗友的事件中，山姆方面曾經強調過，山姆的好麗友也是 " 定制 " 的，和其他渠道的好麗友有所不同，但是這種 " 微原創 " 根本說服不了消費者。
實際上，從供應鏈的角度看，快速開店的山姆，需要的是穩定的供應鏈。也就是不能開店太多最后導致缺貨問題。從這個角度說，" 大路貨 " 是有價值的，因為大路貨往往會比定制商品，有著更成熟穩定的供應鏈。
當然，山姆可能還有一個小心思，那就是認為習慣了會員店模式的消費者，已經沒得選了，畢竟在門店數量方面，山姆已經遙遙領先。
可惜，中國市場的復雜性， 永遠超乎想象。
啞鈴還是金字塔
以前，山姆門店不夠多的時候，網上總有很多山姆的代購。除此之外，也有很多山姆的平替，甚至有些還是 1688 這樣的大電商平臺主導的。這些現象，也在一定程度上，讓山姆看到了市場的潛力。山姆通過快速開店，想把被分流的客群抓回來。
但是中國消費零售市場的特點就在于，其實你永遠不會沒有對手。消費者也永遠比你想的多變。
山姆的模式為什么近兩年會火爆？一個普遍都認知是會員店是服務中產階級（中等收入群體）的，但是哪些人是中國的中產階級？到底有多少人，這個問題首先就是一個社會學的難題。
筆者多方查閱資料，發現國家統計部門關于此事情口徑，與一些研究機構的口徑差距巨大。國家統計局的居民收入統計中，一般將居民按收入水平分為五等份：低收入組、中間偏下收入組、中間收入組、中間偏上收入組、高收入組。中等收入群體常被定義為 " 中間收入組 + 中間偏上收入組 " ，即占人口約 40% 左右的群體。也就是大約 4-5 億人。很顯然，如果以此為中產階級的定義，那也是偏廣義的。而且對于山姆這樣實際做生意的企業來說，恐怕參考意義不大，數據顆粒度過于粗放。
最近，很多文章都引用過一個數據，即 " 中國的中產階級的人口超過 1 億人 "。出處其實是中國社會科學院 2025 年初發布的《中國中等收入群體發展報告》。報告認為，我國中等收入群體人口已達 1.09 億，占總人口的 7.8%，較 2020 年增長了 1.7 個百分點。這一數據超過了美國的 9700 萬和日本的 6300 萬，成為全球第一。
如果中國大陸真的擁有全球第一的 " 中產階級 "，那么山姆在中國大陸的激進策略可以理解。事實上，對于人口消費力，山姆一直有自己的測算方法，只是并不為外界所知。
但是不管山姆怎么測算，都要回到一個基本出發點：在山姆眼中，中國的消費人群的消費結構水平，到底是啞鈴型還是棗核型抑或是金字塔型？這個答案，只有山姆自己知道。
在此基礎上，山姆必須意識到，雖然中國零售業的水平也許不是世界最先進的水平，但是中國零售市場的競爭是全球最激烈的，五花八門的創新層出不窮。
從新零售元年 2017 年開始，除了傳統的零售三板塊態加上電商，幾乎每兩年就是一輪創新，總有新模式來驚濤拍岸。前置倉、社區團購、零食折扣店、即時零售。雖然創新者總是犧牲無數，但是新模式也總會有幸存者代表，最后導致市場玩家越來越多，消費者的渠道切換能力越來越強。
因此，在這種情況下，中國的消費者其實對于零售渠道的忠誠度，其實是比較差的。相對于很多零售商，山姆肯定算是對消費者有品牌心智，對于供應商有控制力的強勢品牌了，即使如此，山姆仍舊不能把一個消費者家庭的消費賬戶撐滿，想追求絕對的忠誠度，在中國市場上不太現實的。
換句話說，雖然山姆在會員店賽道沒有對手，但中國零售業市場的競爭格局，很多時候不是兩個業態之間的競爭，不是軍團與軍團之間的競爭，而是品類的一點一點的分流，是螞蟻搬家式的蠶食，是游擊隊對軍團的偷襲。
過去的山姆，是具備稀缺性的。這種稀缺性，不僅是商品本身都稀缺性，包括門店本身也具有稀缺性。其實對于消費者來說，這種稀缺性本身，也是會員卡的價值之一。有業內人士曾經戲稱，會員店真正火爆的一個原因，是會員卡和先交年費的模式，擋住了那些見便宜就占的中國大媽。
所以，當山姆開店越來越多，也意味著自己的戰線越來越長、對于供應鏈的穩定性要求會開始壓迫對商品獨特性的要求。同時忠誠消費者的稀缺感也會同時下降。山姆會員店能否揮舞好擴張的雙刃劍，年底的續費率會見分曉。 ( 本文首發于鈦媒體 APP，作者 | 房煜，編輯 | 陶天宇）
