頭圖｜視覺中國
2025 年 7 月 30 日，星巴克 CEO 倪睿安在財報會上表示：" 我們正在對超過 20 個有強烈意愿的機構進行評估。我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業務相當比例的股權 "。據外媒報道，星巴克中國業務估值高達 100 億美元。
星巴克被指可能保留中國業務 30% 股權，其余 70% 由多個買家分攤，每家不超過 30%。
星巴克出售中國業務的方案極不合理——想套現卻不肯買定離手，要留下來 " 攪和 "。這樣的 " 死局 " 誰入誰倒霉。
星巴克的 " 黃金比例 "
大家想必知道，星巴克在中國采取全自營模式。但在 " 大本營 " 北美，自營、加盟比例為 6：4，且已保持多年。
下圖是最近三年，星巴克全球門店情況：
2022 財年末（截至 10 月 1 日），星巴克全球門店達 3.57 萬間，其中自營店 1.83 萬間，占比 48.9%；北美地區，加盟店占 40.9%；北美以外的地區（稱國際區）加盟店占比 56.4%。
2023 財年末（截至 10 月 3 日），星巴克全球門店達 3.8 萬間，其中自營店 1.96 萬間，占比 48.5%；北美地區，加盟店占 40.3%；國際區加盟店占比 55.7%。
2024 財年末（截至 9 月 24 日），星巴克全球門店增至 4.02 萬間，其中自營店 2.1 萬間，占比 47.7%；北美地區，加盟店占 39.4%；國際區加盟店占比 54.7%。
北美是星巴克的大本營，經營了 30 多年（1992~2024），加盟店占比最終穩定在 40% 一線，說明這個比例是 " 最佳選擇 "。
國際區大致分兩種情況：一種是有很大潛力的市場，即中國、日本，星巴克以全直營模式殺入；另一種是潛力與風險并存，星巴克以加盟模式試水，降低風險。
1999 年，星巴克進入中國市場，為降低風險采取區域授權合作模式（分華北、華東、廣東三個大區）。按星巴克分類，中國門店全部屬于加盟模式。
2003 年開始，星巴克逐步收回加盟授權。
到 2017 年，完成對華東地區 1477 間門店的收購，在華門店 100% 為自營。財年末自營門店總數躍升到 3521 間，市場份額達 42%。
這一年，星巴克在華門店數首次與海外第二大目標市場日本拉開距離（1286 間自營門店）。當時的 CEO 把中國市場視為 " 與美國并列的全球最大市場 "。
2024 財年末，自營門店數達 7594 間（新開 855 間、關閉 65 間，凈增 790 間），遠超日本的 1809 間。
2025 年 6 月末，門店數增加到 7828 間，約占星巴克全球門店總數的五分之一。但隨著瑞幸等本土品牌崛起，星巴克市場份額一路降到 2024 年的 14%。
星巴克的生意經
北美是星巴克的大本營，占比 40% 的自營店貢獻營收的 90%，但對經營利潤率的貢獻不到 50%。
自營門店零售收入全額納入報表，但要扣除多項成本 / 費用——商品成本（咖啡豆、牛奶、面粉、紙巾等物料及直接人工）、管理費用，門店運營費用、折舊及攤銷、重組費用（門店關閉或調整）等。
星巴克從加盟店獲取授權費、供應鏈分成。后者作為獨立運營主體，成本 / 費用不納入星巴克報表，營收約等于利潤。
最近三年，北美星巴克商品成本、門店運營成本分別占營收的 30%、50%。
2024 財年，北美自營業務經營利潤 26 億美元、利潤率 10.7%，占北美分部經營利潤的 48.6%。幸賴 " 收入即純利 " 的加盟業務，北美分部經營利潤率才被拉高至 19.8%。
2025 財年前三季（截至 2025 年 6 月 29 日），星巴克北美經營利潤同比下降 30.6%，經營利潤率降至 4.7%。主要是門店運營占成本的比例提高了 5 個百分點，原因大概是沒能將通脹傳導給消費者。
自營、加盟四、六開；
自營店是盈利的基本盤，同時樹立 / 保持品牌形象、鞏固供應鏈控制能力；
加盟業務收入近似純利，本質上是收割。以十分之一的營收貢獻二分之一利潤。
國際分部的終極目標
星巴克國際分部情況相對復雜，既包括中國、日本被寄予厚望 100% 自營的市場，也包括被認為 " 風險機遇并存 "100% 加盟的市場，還有半自營、半加盟的市場。
總體而言，國際區加盟店占比 55%，大約貢獻四分之一營收，最近兩年貢獻超過 100% 的經營利潤！
國際業務商品成本占自營收入的比例較北美高十幾個百分點，門店運營成本占比與北美持平。
2024 財年，國際自營收入 55.1 億美元。但是，僅商品成本、門店運營兩項合計就達 53.9 億美元，占營收的 98%。國際自營業務經營虧損率達 14.3%。幸賴 " 收入即純利 " 的加盟業務，國際分部經營利潤率才被拉高至 14.2%。
2025 財年前三季（截至 2025 年 6 月 29 日），星巴克國際業務經營利潤同比下降了 4.7%（遠好于北美分部）。但自營業務經營虧損率還是達到 14.9%。
近年全自營的中國市場，表現非常搶眼，不僅門店數持續增長，經濟效益僅次于北美市場（經營利潤率達兩位數）。
但面對強有力的競爭對手和 " 第三空間神話 " 的崩塌，不要說 " 開鐮收割 " 遙遙無期，現在的局面能維護多久都要打問號。
于是加緊開店，爭取賣個好價錢，成為星巴克對中國區業務的 " 理性選擇 "。
星巴克布下 " 死局 "
據傳，星巴克出售中國業務的方案有兩個要點：一是出售 70% 股權、保留 30%；二是單一買家股權不超過 30%。
果真如此，星巴克布的就是個死局。核心問題有兩個：一是 " 人還在、心不死 "；二是以為中國人看不透 " 套路 "。
先看一個案例：2016 年 8 月 1 日，滴滴出行與 Uber 全球達成戰略協議。主要條款包括：
交易標的——優步中國的品牌、業務、數據及在中國大陸運營權；
以股權置換支付對價—— Uber 全球獲得滴滴出行 5.9% 股權及 17.7% 經濟權益；
董事會席位——雙方創始人進入對方董事會；
雙方曾約定 " 優步中國品牌和運營獨立性 "。但在交易完成三個月后（2016 年 11 月），優步 APP 全面停止在中國提供服務，標志著優步中國品牌獨立性實質性結束；又過了兩個月（2017 年初），優步中國業務已完全融入滴滴體系。
Uber 出售中國業務是雙贏的典范：滴滴出行沒有支付一分錢現金，吞并強大競爭對手；Uber 從競爭白熱化的中國市場抽身，獲得約 80 億美元投資收益。
Uber 雖持有滴滴出行股權，但對后者整合優步中國區業務無權干涉（雖有 " 君子協定 "）。假如 Uber 保留中國業務 30% 股權，滴滴根本不可能在半年內完成整合。" 優步派 " 在持股 30% 的 " 舊主 " 支持下，會與 " 滴滴派 " 陷于無窮無盡的內斗，到 2035 年都不會平息。
保留 30% 股權折射出星巴克對中國市場的不舍，情有可原。試圖將中國業務 70% 分散賣給多家機構、上限為 30%，就不免太讓人生疑了——星巴克全球持 30% 股權，假如 " 老友 A" 持 18%、" 老友 B" 持 13%，其他小股東是誰無足輕重，中國區業務控制權并未易手。如果中國業務大放光彩，星巴克只需回購 A、B 持有的股權（持股比例超 51%），中國業務就又可以并表了！
回過頭想，星巴克之所以要保留 30% 股權（實際控制權更高），也是防著中國業務被整合得面目全非甚至失去品牌獨立性。如果像優步中國經歷的那樣，即便奪回控制權，也無法讓中國區業務重新融入星巴克全球。
試想，財務投資人心懷鬼胎，接盤者束手束腳，根本無法重演滴滴對優步中國的整合，星巴克所持 30% 股權的價值難以提升。還不如直接出售 100% 股權，否則買方、賣方大概率雙輸。
星巴克遠不如 9 年前的優步 " 通透 "。打不過就痛快 " 回老家 "，別惦記 "I will be back"。
* 以上分析討論僅供參考，不構成任何投資建議
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