文 | 零售圈
當平臺閃購、即時零售、私域主播用極致效率瘋狂分流實體商業客流之時，實體商超們終于體會到了建立保護自己護城河的重要性，生鮮商品標準化、加工類別夜市化、工業產品個性化，已經成為了商超門店調改的重點。同時，奧樂齊以 20 億規模，雖然僅在 2024 年中國超市排行榜位列 61 位，但毫無爭議的成為行業頂流和標桿，憑借的是其強大的自有品牌開發能力，胖東來的每一只銷售數億的單品，都能夠救活一家腰部上市公司。實體零售同行感嘆，上帝關上一扇門的同時，也打開了一扇窗，而這個窗，就是自有品牌。一時間，商超采購上茶山、下地頭、進車間、入窖池，自有品牌成為了大家爭相比拼的焦點，自有品牌這個并非新鮮的物種，在 2025 年的夏季，讓水深火熱中的實體商超感受到一縷清新，但是否是唯一的救贖方案呢，回答是否定的。
01 老曲緣何彈出新調
最先以自有品牌贏得顧客的，是 1996 年進入中國的麥德龍，到 2010 年，麥德龍已有 63 家門店，因麥德龍布點迅速，自有品牌宜客超高的性價比，獲得了廣大顧客的認可；與麥德龍不同，2014 年 10 月，美國第二大連鎖超市集團 Costco 登錄天貓國際，其自有品牌 Kirkland Signature（柯克蘭），依托當時還是新興渠道的線上平臺，攻克年輕一代中國顧客心智，當 2019 年 8 月正式進入中國市場時，性價比之王的美譽已深入人心；1996 年 8 月，山姆攜帶自有品牌 Member ’ s Mark 登陸深圳，山姆強大的商品力，成為了中產階層顧客追捧的購物首選地。可以說，國內商超的自有品牌，啟蒙來自于先進的外資零售。
據相關資料顯示，國內最早的做自有品牌的是物美，在 2001 年成立了國內首個自有品牌研發部門，從此開始了自主品牌的研發和銷售之旅。同年，物美整合旗下資源，成立了物美商品中心自有品牌部，全面負責集團自有品牌的策略規劃、設計、研發、質量控制和市場銷售。
2005 年 12 月，物美推出了自有品牌 " 給你省 "，以超低價格震撼市場，贏得了消費者的熱烈反響和好評。
在先進同行的帶領下，國內成規模的連鎖商超，紛紛入局自有品牌，并推出了自有品牌矩陣，如：華潤萬家推出潤之家、惠買、簡約組合等品牌；永輝超市推出了田趣、永輝農場、惠相隨、饞大師、優頌、輝媽到家等自有品牌，包括新零售代表盒馬鮮生，也開發了盒馬 MAX、盒馬工坊、日日鮮、帝皇鮮、盒馬金標、盒馬藍標、盒馬黑標等，覆蓋生鮮、零食、酒水、進口食材等多個品類。
為何這些形成自有品牌矩陣的連鎖企業，未能創造出 "ALDI" 品牌和 "DL" 品牌的強大沖擊力呢？具有 25 年零售經驗的劉先生說：國內超市的管理者，已經習慣了利用供應商墊資的方式經營，自有品牌也大多依靠原有供應商換標提供，即使尋找新供應商現采經營，站在公司利潤最大化的角度，自己的品牌、又是現金采購，最重要的考核標準是毛利率，而超高的加價率，讓本來相對成本較低的自有品牌，價格接近于流通品牌的同品質商品，即無法彰顯自有品牌的成本優勢，也無法通過自有品牌樹立質優價廉的企業形象。
而奧樂齊和胖東來的自有品牌，給業內人士顧客和留下最深印象的可能是 49.9 元 5L 葵花籽油，2.5 元一罐的精釀小麥啤酒，他們向生產廠家直接采購，利用自有品牌具有自主定價權的優勢，將其作為流量商品，通過破價的沖擊力，打造獨特記憶點，樹立了零售企業的價格形象和競爭優勢。這種有別與傳統商超的操作方式，賦予了在零售企業中已存在了很多年，不溫不火的自有品牌全新的生命力和歷史使命。
在奧樂齊和胖東來示范效應的影響下，從區域龍頭到行業新銳，紛紛將商品開發的重點投向了自有品牌開發，甚至有零售企業的經營者說，不做自有品牌，都不好意思參加行業會議，難道自有品牌真能讓一家企業脫胎換骨，立于不敗之地嗎？
02 中小企業做自有品牌，是一場賭博
近期胖東來與酒鬼酒聯名的 " 酒鬼自由愛 " 熱賣，更多的人，看到的是火爆的場面，但有幾人知道，雙方于 2025 年 2 月 19 日開始洽談合作，7 月 19 日正式上市，共耗時 150 天。奧樂齊、山姆等外資零售，更是有一整套的新品開發流程，如奧樂齊在中國沿用全球單一供應商策略，每個細分品類僅與 1 家核心供應商合作，這種獨家合作模式，既保證長期穩定的供應鏈，又強化了對品質與成本的雙重把控。建立供應商自檢（首道防線）- 企業質檢（二次核查）- 第三方突檢（最終保障）的品控機制，除常規批次抽檢外，不定期直擊生產線核查生產環境，從源頭確保工藝標準落地。甚至一只單品從醞釀到最終上架，需要長達一年的時間，驗廠從員工食宿場所、收入、工廠環境，甚至生產企業連續幾年的盈利情況，也是調研的項目，認為如果不盈利的企業，只會想辦法增加利潤，對產品的品質可能會帶來影響，可以說嚴酷的篩選流程，是合格產品的第一層保護。胖東來、奧樂齊對于生產工廠細致的遴選，試問國內零售企業有幾家能夠做到。
自有品牌對國內零售企業來說仍處初級階段。一位零售人士認為：絕大多數內資零售企業的自有品牌僅僅是簡單的代工貼牌。事實上，打造自有品牌需要整合供應鏈，從設計、研發、生產、質量監測、物流再到產品的宣傳都要零售企業親力親為。傳統零售企業的優勢在供應鏈的終端，但做自有品牌卻是要向供應鏈的上游發力。啟動資金大，不僅要成立專業部門，采購人員也要具備買手的素質，前期投入可能要占到公司 10% 的資源。做自有品牌意味著零售企業向 " 零售制造商 " 角色的轉變，這個過程是漫長的，也難以在短期內收回成本。有數據顯示，在 65 家大中型超市中有 39 家銷售自有品牌產品，但僅貢獻了門店銷售額的 4%，以 10% 的資源換取 4% 的銷售額，在做自有品牌前零售企業需要具有長期主義的戰略考量。
" 超低價 " 下難保品質。提起自有品牌，絕大多數人的第一印象是 " 便宜 "。自有品牌能夠賣低價的秘訣在于省去了品牌使用費用以及中間供應成本。在國內，零售企業強調以低價聚客，對自有品牌采購價格尤其嚴格，零售企業要求使用與一線品牌同樣的原料和技術，還要以低于一線品牌的價格拿貨，代工廠覺得不劃算，但還想做這筆生意，結果就是在原料上以次充好。同時，大多零售企業沒有全方位品控和檢測能力，這樣的自有品牌在質量無法保障，甚至出現安全問題。而一旦自有品牌商品上架出現質量問題，對于零售商來說必須背負所有責任，甚至給自己經營多年，好不容易在周邊顧客心中樹立的形象，會帶來傾覆性的崩塌。
零售企業長期以提供場地和貨架，商品經營其實是由品牌方主導，供應商和促銷員來完成的，商超企業從總部到門店員工，更多的是以管理者角色出現的，基本沒有了自主經營的能力，而自有品牌能起到期望中的效果，需要一套完整的模式和機制支撐，而不會經營的實體商超，根本無法短期內形成會賣貨的團隊，最終好產品在賣場成為了滯銷品的例子也屢見不鮮。
自有品牌看起來很美好，但對于中小企業來說，卻是一把雙刃劍，用好了無往不利，用不好會傷及自身。筆者曾就自由品牌問題專門訪問了 2024 年便利店排名 70 位的 " 轉森 " 商業創始人周佐舜，周總很明確的說：目前沒有計劃做自有品牌，因為從采購對商品的理解能力、開品的經驗、公司的分銷能力等都無法保證自有品牌能帶來流量和利潤的雙豐收，等自身規模再大一些，能力再強一些的時候，再提上議事日程。而河南商丘七璽超市，一個并不引人注目，規模比較小的區域性超市，卻成立了自有品牌開發部門，在勇于創新的董事長的親自帶領下，已開發出數款深受顧客歡迎的單品。在零售行業價值追求分野的今天，自有品牌戰略，成為了擺在中小企業面前的一場賭局，是否上桌，確實需要謀定而后動。
03 廠商聯名，激進與平庸之間的折中方案
當大家流連于奧樂齊的賣場中，驚嘆于 "ALDI" 品牌極致的性價比之余，是否有發現，奧樂齊的貨架上，更多的是聯名商品，而聯名商品，占到了整體單品總數的 60% 左右。國內一家著名食用油企業的高管坦言，在消費疲軟的市場環境下，生產廠家所面臨的問題，比零售企業更為嚴峻，為此，他們的工廠已經放下了原來高高在上的姿態，開啟柔性生產，500 箱以上，即可定制生產，也可考慮與零售商聯名出品。
零售行業資深人士，中國連鎖經營協會專家委員會委員楊帆在與零售圈的交流中表示：近期受委托與一些零售商對接原產地資源，感觸較深的是：零售商對于自有品牌的開發熱情很高，但大部分采購了解顧客需求，對生產環節和品控環節專業知識相對薄弱，而培養一個對類別商品從產地熟知到工藝精通的采購人員，需要一個較長的過程；國內有很多原產地和地標類優秀商品，也熱切的希望以最直接的鏈路提供給消費者，但生產商，對于最終顧客的需求了解甚少，如果讓他們能夠熟練掌握從產品設計、供應鏈到銷售環節的所有節點，也非常困難。
胖東來聯名酒鬼酒，胖東來承擔了除酒體和灌裝以外的所有工作，而具有這種能力的零售商，國內屈指可數。如果生產商和零售商，能夠形成攜手共創商品的機制，將雙方的長處發揮出來，在生產端和銷售端各負其責，聯合命名，既規避了單獨用生產商品牌，影響其品牌的溢價和規避與原有代理商的沖突，又打開了一條廠商對接的新路，共創商品上既有生產商品牌加持，又有零售商品牌的署名，生產方為了自己的品牌，必須保證商品的品質，零售商源頭直采，擁有絕對的商品價格競爭力的同時，獲得了獨家銷售權，給消費者帶來的是雙重的品牌保障和沒有中間環節的實惠。當然，在聯名前對于聯名商品的認知同頻，是雙方需要共同達成一致的。
結語：
近期，山姆品控下降事件頻傳，源自于擴張加速下原有國外供應鏈占 70%，國內供應鏈占 30% 的結構發生根本性變化，在狂奔之下，《超市周刊》報道稱，山姆門店 50% 的增速，遠超品控團隊 15% 的規模增幅，供應商審核周期從 90 天，壓縮到 45 天，冷庫抽檢頻次減半。如山姆般優秀的企業，如果品質失控，也會被長期信任的會員所拋棄。
國內零售企業中，能夠將自有品牌打造成一線品牌的，目前只有 Costco、山姆、奧樂齊和胖東來，自有品牌的開發與運營，絕非一日之功，而是零售企業價值錨定長期主義的體現，是一項戰略決策。而介乎與流通品牌和自有品牌之間的聯名商品，可能是一種生產商和零售商既能降低難度，又能快速成型的解決方案。也許是中小型零售企業商品破圈的路徑之一。
