作者｜苗正卿
題圖｜視覺中國
京東可能會重新思考外賣這件事的意義和策略。
8 月 14 日晚，在京東財報會議上，超過一半的提問都圍繞外賣和即時零售業務而來。大部分針對外賣的提問都涉及到了 " 投入與產出 "、" 用戶增長 "、" 利潤率 "。
其中高盛的提問很具有代表性：" 現在這個領域有三家公司，甚至更多企業參與競爭。其實最終拼的是耐力、執行力和差異化?？紤]到第一名公司規模最大，第二名有非常雄厚的資金實力，作為目前的第三名，京東應如何思考自身在投入和長期經營上的決心？如果未來我們需要在外賣領域持續投入較長一段時間，可能也會產生虧損，我們應該如何評估流量入口的用戶獲客成本、交叉銷售的機會，以及用戶體驗（UE）的提升空間？"
這正是京東 2025 年第二季度業務和財報的一個縮影：在連續發力外賣、即時零售等業務兩個季度后，圍繞新業務的投入正在改變京東既有的 " 業績盤 "，如何讓這些業務在未來成為京東整體 " 有機的一環 "，更是成為關鍵命題。
京東 CEO 許冉給出的答案是 " 用生態的視角去看京東的外賣 "。" 外賣業務開始與核心零售實現清晰的協同效應。除了帶來的用戶增長外，我們積極拓展外賣業務帶來的交叉銷售機會。我們并不把外賣業務視為一個孤立的業務板塊，而是深度融入京東生態。" 許冉說。
但京東高層，顯然也意識到了外界對于京東針對外賣等業務 " 投入產出 " 的高度關心。許冉在電話會議上明確表示 " 將在動態變化的外賣市場中保持戰略聚焦，高效且有節奏地投入。"
從財報數據看，外賣等新業務確實讓京東的業績承壓。第二季度，京東收入達到 3567 億元，同比增長 22.4%；歸屬本公司普通股股東的凈利潤為 62 億元，同比減少 51%。
影響京東凈利潤的核心原因，是針對新業務的投入，財報顯示新業務整體虧損額達到 148 億元。值得注意的是，京東 新業務不只是外賣，還包括了海外業務、京喜、達達等業務，但外賣投入的增加無疑是本季度新業務虧損額驟增的關鍵因素。與此同時，京東整體的營銷開支同比增幅超過 127% 至 270 億元，而其中最重要的投入正是針對外賣等新業務的推廣活動支出。
好消息是，京東的業績底盤是穩健的。過去幾個季度，京東最為核心的收入和利潤來源是其電商板塊之中的 3C 類產品和日百，財報顯示二季度京東商品收入同比增長 20.7%，其中電子產品及家用電器收入同比增幅超過 23%，日百收入同比增幅達到 16.4%。
但一個隱藏的挑戰是，從二季度的業績看，京東核心收入來源 3C 類和日百類的增幅相比于此前季度穩中小增，并未因為拓展新業務而給基本盤業務帶來爆炸式增長。也就是說，截至目前，外賣等新業務對京東基本盤的拉動效應尚需觀察。
不過，京東高層認為，這個效應已經逐漸明顯了。許冉認為，外賣業務給京東帶來了用戶增長，而這些新引入的用戶 " 在超市、生活服務及數碼配件等品類的交叉銷售比例持續提升。"
此前在面對虎嗅時，許冉也曾表示，外賣給京東帶來了流量、用戶的增長并明顯提高了用戶的消費頻次。在當天電話會議上，許冉面對提問又補充解釋了其中細節：" 外賣用戶在購買我們核心電商品類時的轉化率持續提升，尤其是在商超等品類，存在大量交叉購買。二季度已在算法和系統等方面建設了推動交叉購物的能力，三季度相關工具也會陸續上線。"
虎嗅了解到京東內部對于 " 一味燒錢換市場 " 式的投入模式報以否定態度。在二季度，虎嗅與許冉交流時，許冉表示集團已經在仔細研究更合理、科學的投入策略，以及除了外賣之外，京東也在探索更多的新業務方向，并非一味在外賣領域盲目砸重金。
從目前市場環境看，京東在外賣的整體份額大約在 10% 左右，雖然排在行業第三，但難以在短期內對前兩名形成 " 身位超車 "。和美團、阿里可以通過外面 + 即時零售將用戶進一步轉化為酒旅場景，從而拉高客單價不同，京東在酒旅上的布局也處于中早期，尚未到完全成熟的階段。
對京東而言，更為現實的戰術，顯然是把外賣用戶，轉化為基本盤電商用戶。在這個邏輯下，針對外賣的投入，實際上演變為了針對電商基本盤的 " 拉新費 "、" 引流費 "，這意味著京東可以從 " 大賬 " 視角去看待外賣這件事。
但這個邏輯最關鍵的挑戰正是 " 交叉轉化 " 與 " 交叉購物 " 的能力。
值得注意的是，業內普遍認為，外賣和即時零售的核心用戶以年輕人、高凈值人群為主，這些人在電商購物場景時本身也更傾向于嘗試 " 高單價產品 "、" 新產品 "，這無疑對京東而言是關鍵價值。
考驗在于京東能否在接下來一兩個季度打通其中的 " 關節 "。面對美團、阿里的高投入，京東可以用于 " 外賣補貼投入 " 的資源相對有限，這意味著它必須盡快搭建好這個轉化體系，并提高自己的拉新效率。
此前，虎嗅與京東外賣業務核心人士溝通時，對方認為京東有一個比較好的機會：" 從 0 開始搭建，可以直接采用 AI 等新的要素，沒有歷史包袱。" 但該人士也承認，一個成熟的外賣團隊和體系，一般需要 15 個月到兩年的時間通過實戰逐漸成型。
從京東高層最新的表態看，內部對于外賣的思考，也正在向 " 持久戰 " 轉向。" 外賣和即時零售是公司的重要戰略方向，目標是建立一個可持續 5 年、10 年甚至 20 年的商業模式，并非追求短期成績。" 許冉說。
