近日，社交平臺(tái)上不少信息顯示，亞馬遜中國(guó)內(nèi)部正在陸續(xù)裁員，涉及 ESM、LCS 等部門。據(jù)雷峰網(wǎng)獨(dú)家獲悉，目前亞馬遜中國(guó)已經(jīng)暫停了大部分的招聘需求，各部門的人員預(yù)算也砍了很多。
" 地主家也沒(méi)余糧了。" 接近亞馬遜人士向雷峰網(wǎng)透露，整個(gè) HC 確實(shí)鎖了不少，大中華地區(qū)的招聘需求表從以前的二十多頁(yè)，縮減到現(xiàn)在的兩三頁(yè)，劃拉兩下就沒(méi)了。
另一知情人士告訴雷峰網(wǎng)，3、4 月內(nèi)部就已經(jīng)在碰要裁員了，有消息說(shuō) ESM（亞馬遜賣家管理團(tuán)隊(duì)） 可能要縮減一半人，這部分人可以內(nèi)部尋求轉(zhuǎn)崗，如果沒(méi)有部門招收，那要拿賠償走人了。
一位被裁的員工對(duì)此認(rèn)為，" 每個(gè)部門都在收縮，哪里有那么多崗位可以轉(zhuǎn)，這跟直接裁員也沒(méi)什么兩樣了。"
去年，亞馬遜宣布要削減中層管理者，這項(xiàng)措施于今年年初開(kāi)始在中國(guó)全面執(zhí)行。
一些管理者被要求增加直接下屬人數(shù)，并下調(diào)一些員工的級(jí)別或薪資。除此之外，一些管理者直接下屬人員少于 7 個(gè)的，被列入裁員的目標(biāo)范圍里，不論級(jí)別。
" 我的經(jīng)理上個(gè)月剛被裁，職級(jí)是 L7，但直接下屬只有 6 個(gè)人，被裁得很突然。" 一位亞馬遜員工說(shuō)道。另一位亞馬遜員工透露，我們的 L7 是去年 12 月走的，跑得很快，不想轉(zhuǎn)組變庶子。
目前，亞馬遜中國(guó)的核心零售業(yè)務(wù)板塊只有廣告團(tuán)隊(duì)和招商團(tuán)隊(duì)，以銷售功能為主；而海外的美國(guó)總部的團(tuán)隊(duì)是負(fù)責(zé)整個(gè)亞美的運(yùn)營(yíng)、采銷、流量分發(fā)等。
上述知情人士透露，其實(shí)亞馬遜的政策中國(guó)區(qū)這幫人也沒(méi)辦法左右，中國(guó)區(qū)現(xiàn)在很多權(quán)限都沒(méi)了，決策權(quán)都在國(guó)外，他們大部分都是做一些執(zhí)行的東西，很多人的業(yè)績(jī)目標(biāo)都是海外那邊的負(fù)責(zé)人定的。（歡迎添加作者微信 qqw_501，一起交流 Temu、亞馬遜內(nèi)部更多信息。）
組織調(diào)整之下，亞馬遜與 Temu 短兵相接
巨變背后，是亞馬遜零售業(yè)務(wù)發(fā)展遇到了不同程度的阻礙。
簡(jiǎn)單從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)上看，2025 年一季度北美和國(guó)際地區(qū)零售雙雙下滑。其中，北美零售增速?gòu)?9.5% 下降到了 7.6%，國(guó)際地區(qū)零售業(yè)務(wù)同樣跳水了 3 個(gè)點(diǎn)，增速僅到 4.9%。而從泛零售業(yè)務(wù)分板塊來(lái)看，1P 自營(yíng)零售和 3P 商家服務(wù)增速環(huán)比降速了 2%，分別為 6% 和 7%。
雷峰網(wǎng)了解到，關(guān)稅事件爆發(fā)后，亞馬遜賣家的站內(nèi)廣告投放出現(xiàn)了小規(guī)模下滑，降幅比例近 30% 左右。
分析人士李洋告訴雷峰網(wǎng)，亞馬遜上賣的貨一半也是中國(guó)過(guò)去的，不過(guò) T86 對(duì)亞馬遜幾乎沒(méi)有影響，但亞馬遜做了一個(gè)超級(jí)錯(cuò)誤的決定，為了提高時(shí)效建了很多倉(cāng)，對(duì)賣家也提出了更高的要求，沒(méi)有貨的時(shí)候，1 到 2 天之內(nèi)就得入倉(cāng)，這就導(dǎo)致亞馬遜的商家要壓貨，在美國(guó)備的貨就變多，所以只能做多渠道。恰恰是這個(gè)決定，反而讓 Temu 找到了更多貨。
Temu 的來(lái)勢(shì)洶洶，讓亞馬遜北美地區(qū)的發(fā)展遭受了不少?zèng)_擊。去年，Temu 全托管整體流量轉(zhuǎn)向半托管傾斜，價(jià)格對(duì)標(biāo)亞馬遜最低價(jià)的八五折，借此薅了一些亞馬遜中小商家。
在模式方面，Temu 半托和亞馬遜的差異化在急劇縮小，那就意味著 Temu 要在每一個(gè)環(huán)節(jié)和亞馬遜去拼效率。
Temu 管理層認(rèn)為，如果商家只在 Temu 上賣尾貨，Temu 可能永遠(yuǎn)都打不過(guò)亞馬遜，這樣的半托是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以 Temu 必須要站在亞馬遜的肩膀上來(lái)做半托這件事。
當(dāng)時(shí)亞馬遜的反擊策略是，聯(lián)合一批中小商家搞特價(jià)活動(dòng)，這些商家原本在亞馬遜也做得不錯(cuò)，對(duì)亞馬遜的忠誠(chéng)度很高，但商家是多渠道、多走路，不會(huì)完全放棄 Temu。
今年以來(lái)，亞馬遜低價(jià)商城從以前的定向邀約轉(zhuǎn)變成了大規(guī)模放開(kāi)招商。與 Temu 相反，亞馬遜低價(jià)商場(chǎng)對(duì)招商人員的考核是商家的上品數(shù)量，不考核 GMV。
顯然，一直密集監(jiān)視 Temu 的亞馬遜內(nèi)心非常清楚，愿意為了 Temu 去單獨(dú)備貨的商家并不多。因此，他更迫切的想要把貨盤盡可能留在自己的平臺(tái)上，不給 Temu 留出太多溢出空間。
除了豐富的供給，物流的效率是亞馬遜最大的核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
業(yè)內(nèi)人士人士陳思認(rèn)為，亞馬遜強(qiáng)的地方在尾程配送，亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)對(duì)一些大件和 Temu 半托管的品類來(lái)說(shuō)，成本反而是高的。但是亞馬遜的尾程配送效率比較高，國(guó)內(nèi)第三方加尾程配送還沒(méi)有辦法去和亞馬遜的尾程配送去打架。
但 Temu 內(nèi)部認(rèn)為核心還是單量密度，單量密度起來(lái)了會(huì)倒逼基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，而當(dāng)電商的單量多了以后，物流成本自然下降。
一些亞馬遜商家透露，真正的半托管有本地倉(cāng)時(shí)效可以卡到三天，如果 Temu 有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，用真實(shí)的本地倉(cāng)方式把時(shí)效做到 3 天到 5 天，半托管的空間就會(huì)非常非常大。只要他能把亞馬遜有實(shí)力的商家卷進(jìn)來(lái)，把物流整個(gè)鏈路打通真正做到本地倉(cāng)。
眼下，Temu 半托已經(jīng)在美區(qū)全面發(fā)力，分析人士認(rèn)為 Temu 極有可能會(huì)自己建倉(cāng)，到時(shí) Temu 核心的只需要解決一個(gè)問(wèn)題，在半托的模式下，怎樣把類似的商品做得比亞馬遜更便宜、自己還能掙錢。
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