文 | 大 V 商業，作者 | 周銘
吉姆 · 柯林斯在《巨人如何倒下》中描述到—— "成功滋生傲慢"，過去多年持續的營收增長等亮眼成績，或許在某種程度上掩蓋了企業內部逐漸滋生的問題。
這種傲慢削弱了企業對內在隱患的敏感度，直至外部競爭壓力和市場變局將其逼至不得不變革的邊緣。
阿里巴巴，正站在這個臨界點上。
自公開承認 " 大公司病 " 已有一年，阿里仍在深度治理這一頑疾。
5 月上旬，在一年一度的 " 阿里日 " 活動中，阿里內部宣布了四項 " 破壁 " 舉措，包括打通內網論壇 " 阿里味兒 " 等。據報道，一些老員工對這些改革表現出興奮，認為這仿佛重現了創業時期的 " 阿里味 "。
這些舉措的核心，顯然是為了解決大公司病。
早在一年前，蔡崇信就率先公開點名 " 大公司病 "，他在采訪中直言 " 阿里犯錯了 "，釋放出鮮明信號。隨后，他與吳泳銘在阿里年報中聯合發布致股東信，首次以正式文件的形式承認問題。
這種高管在全球投資者面前主動認錯的姿態，在中國企業中實屬罕見。相比之下，盡管騰訊董事會主席馬化騰曾多次提及 " 危機感 "，卻從未如此坦率地承認失誤。
緊接著，阿里的精神領袖馬云也在內部信中再度提到 " 大公司病 "。
事實上，大公司病并非阿里獨有。在過去幾十年互聯網企業的高速發展中，幾乎所有體量龐大的公司都不可避免地遭遇組織能力下降、溝通效率低下、創新乏力、管理層官僚化等問題。
一個典型的問題就是 " 老白兔 " 的出現，曾在業內掀起激烈討論。彼時馬云就曾直言，大公司 " 老白兔 " 繁殖速度快，裁撤需 " 心善刀快 "。
未曾料到，八年后，阿里也不得不直面 " 老白兔 " 問題的挑戰。
值得注意的是，即便是曾被視為互聯網典范的阿里，在治理大公司病的道路上，也可以向他者學習。騰訊在這方面經驗更加豐富，過去 20 年的時間里騰訊 3 次進行變革以適應行業和自身發展的問題；微軟也曾因官僚化導致競爭力下滑，最終通過深度自我變革實現涅槃重生，重回巔峰。
阿里能否成功 " 破壁 "，走出困局，仍需時間給出答案。
" 巨人如何倒下 "？
馬化騰喜歡說的一句話是 "巨人倒下時，體溫還是暖的"。這句話曾在騰訊多次變革中被拿出來，用作警示高管、員工。
如今這句話送給阿里予以警示，也正合適。
阿里在面對大公司病的治理中，并不比騰訊經驗足。
一年前，蔡崇信、吳泳銘、馬云接連發聲，直指阿里存在大公司病。其中，蔡崇信在 2024 年接受挪威主權基金采訪時罕見承認：阿里落后了，阿里犯了錯。
這一表態，被視為阿里正式啟動改革的轉折點。
幾天后，馬云在內網發表《致改革，致創新》，呼應蔡崇信的態度：" 我們要向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織，重回效率至上、市場至上的道路，讓公司重新變得簡單和敏捷。"
蔡崇信與吳泳銘更是在阿里 2024 財年年報中，坦率承認公司面臨大公司病，強調要以 " 初創企業 " 的心態推動變革。
距離阿里巴巴三個關鍵人物表態一年后，阿里的組織改革還在進行。
此次發布的四項措施，正是對馬云 "效率至上、市場至上" 理念的具體回應——打通內網、推動人才流動，意在打破效率與溝通的障礙。
在 " 阿里日 " 上公布的四項新舉措，
1. 打通公司內部網絡論壇 " 阿里味兒 "，重建員工發聲的平臺；
2. 優化員工跨業務流動機制，提升組織靈活性；
3. 持續推進 "510 阿里日 "、阿里家書和年陳文化等文化建設項目，重塑企業文化；
4. 啟動工牌更新計劃，象征身份重塑與歸屬感的再定義。
恢復中斷多年的公司內網，是阿里重新審視并回歸早期成功經驗的一個重要信號。四項措施直指公司的內部流通壁壘，意在打通信息與人才流動的脈絡，加速組織內部的溝通與協作。
阿里的問題，到底出在哪里？
實際上，大公司病是所有走到規?；A段的互聯網公司都可能遭遇的共性難題。
阿里巴巴的大公司病，其最深層的病灶，也許不在業務，不在結構，而在人，在價值觀。
馬云在給淘天集團的三大戰略中提到了一個關鍵詞：" 回歸 "。事實上，阿里過去一年的種種改革舉措，其核心也正是 " 回歸 " ——回歸用戶，回歸淘寶，回歸互聯網。
而 " 回歸 " 的前提，是曾經失去了什么，現在不得不找回來。
在阿里巴巴 25 年的發展歷程中，有 20 年幾乎都在攻城略地，高歌猛進。但自 2020 年前后起，面對拼多多的快速崛起，面對抖音、快手在直播電商領域的猛烈攻勢，阿里開始真正感受到壓力。
一組中金公司研究部的數據直觀地反映了形勢變化：2017 年到 2021 年，阿里在中國電商市場的份額從 72.1% 下滑至 49.2%。新電商平臺不斷蠶食阿里的領地，挑戰其曾經不可撼動的統治力。
問題出在哪里？從表象看，是創新能力不足，是執行效率下滑，是典型的大公司病。但更深層次的問題，藏在人與文化之中。
馬云和蔡崇信在公開信中反復強調效率、創新和改革。將這些詞語對應到實際業務，每一項都曾讓阿里在競爭中陷入被動。
比如在創新上，拼多多自 2018 年上市后，依靠拼單、砍一刀、百億補貼、僅退款等模式迅速撼動淘寶的根基。反觀淘寶，大多只能被動應戰、被動跟隨，反應遲緩。
抖音、快手的直播電商 GMV 一路飆升，突破 5 萬億規模，而淘寶直播卻始終未能掌握節奏，難以形成有效反制。
在外部沖擊面前，阿里內部卻頻繁爆出價值觀層面的問題，這更加劇了危機感。
2020 年，年輕合伙人蔣凡因桃色事件引發巨大爭議。其后續處理結果被外界質疑模糊了阿里的 " 紅線 "。同年 6 月，一場內網直播成為價值觀崩塌的縮影：3 萬多員工圍觀時，有彈幕寫下：
" 低 P 碰紅線，低 P 沒了；高 P 碰紅線，紅線沒了；高 P 碰考試，考試也沒了。"
這句諷刺迅速傳播，成為當年最具代表性的企業倫理反思。
據晚點報道，蔣凡事件處理過輕，是許多員工的共識。按理說，這應觸碰紅線，但他只是被 " 發配 " 至國際業務線，甚至借此 " 曲線救國 "，重回合伙人行列。
這還不是終點。
2021 年，阿里再次爆發 807 事件，在社會引發巨大關注，進一步撼動了公司聲譽。甚至內部員工自發成立 " 勇敢牛牛員工幫助小組 "，群成員突破 6000 人。這一事件最終導致阿里本地生活 CEO 李永和引咎辭職。
如此種種，讓人不得不問：阿里的問題到底出在哪里？
也許，正是在一批核心管理者身上，組織文化失守，價值觀逐步被淡化。
曾幾何時，阿里的價值觀曾是互聯網企業的標桿。那句 " 讓天下沒有難做的生意 " 深入人心，" 客戶第一 " 的承諾、" 誠信紅線 " 的堅守、馬云倡導的 " 六脈神劍 "，都曾構筑出一個鮮明而值得尊敬的阿里形象。
而如今，我們卻很難用一個清晰的詞匯再去定義阿里。
失去的，不只是市場份額，更是文化的重心與精神的力量。回歸的路，不只是業務上的重整，更是價值觀上的自我校正。
如何 " 讓阿里再次偉大 "？
在治理大公司病方面，國內的騰訊也是一個值得參考的案例。騰訊曾經歷低谷，但通過內部改革，特別是對中層干部的年輕化和結構優化，完成了組織的 " 瘦身 " 與 " 煥新 "。
納德拉上任后，以 " 云為核心 " 的戰略轉型和組織文化的重塑，打破部門藩籬，提升協同效率，最終讓微軟重回巔峰，登頂全球市值第一的寶座。
騰訊和微軟的例子，有一個共同點是，大公司在擺脫自身組織效率低下的解決方案，一定是伴隨著新業務的跑通共同實現的。騰訊如果不是視頻號跑出來，恐怕 930 變革最終也是一場空，微軟如果不是云業務崛起，納德拉又如何能將微軟從泥潭中拉出來？
阿里 AI 業務近期取得的成績，一度帶動中概股整體市值上揚，讓市場對以阿里為代表的中國互聯網巨頭再次燃起期待。曾經振奮人心的口號" 讓阿里再次偉大 "（MAGA，Make Alibaba Great Again）再次被高喊。
然而，這股熱情并未持續太久。
阿里發布的最新財報不及市場預期，股價隨即大跌。財報顯示，阿里當季實現營收 2364.54 億元，同比增長 7%，略低于市場預期的 2379.14 億元；在非公認會計準則下，凈利潤為 298.47 億元，同比增長 22%，略高于市場預期。
盡管利潤超出預期，但市場反應依然冷淡。摩根士丹利指出，阿里云收入增速未達預期是股價承壓的主因："阿里云同比增長 18%，雖符合我們的預測，但低于市場 20% 的普遍預期，這導致財報發布后股價表現疲軟。"
面對大公司病的桎梏，阿里選擇的路徑是 " 回歸 "。
馬云，作為阿里的精神領袖，早在 2023 年 5 月，他就在一次內部溝通會上為淘天集團定下三個 " 回歸 "：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。
兩年來，阿里陸續出售重資產，重申 " 消費者第一 " 的核心理念，并推出如真實評價分等一系列具體舉措，試圖重塑用戶信任與平臺活力。
" 阿里日 " 當天，還有一個耐人尋味的動作：阿里將象征創業起點的 " 湖畔小屋 " 復刻搬進了總部園區。這不僅是一次形式上的懷舊，更是一種文化上的提醒——提醒高管、老員工、新員工，要回到阿里的原點，回到那個使命感驅動、充滿創業激情的時代。
但當我們重新審視這場 " 回歸 "，不禁要問：
阿里曾經失去的是什么？又是誰打破了那條價值觀的底線？
阿里今天所面臨的，正是類似的抉擇時刻。
