全國門店數(shù)過千，但這個咖啡頭部品牌仍在虧損。
" 加拿大國民咖啡品牌 " 入華 6 年，仍未實現(xiàn)扭虧為盈。
6 月 24 日晚間，連鎖咖啡品牌 Tim Hortons 中國披露了 2025 年第一季度財報。一季度，Tims 營業(yè)收入為 3 億元，同比下降 9.5%，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)凈虧損 5890 萬元，較去年同期虧損幅度收窄近 50%。
這個國際餐飲巨頭 RBI 掌管的知名咖啡品牌，為何仍未能啃下中國市場？
01.
一季度僅凈增 2 家店，
同店銷售額持續(xù)下滑
對于營收下滑的原因，Tims 歸因于關(guān)閉了某些表現(xiàn)不佳的門店，以及自營門店同店銷售額下滑。
進一步分析其總收入情況可知，自營門店的業(yè)績對其影響顯著。具體來看，今年一季度，Tims 自營門店營收為 2.55 億元，較 2024 年同期的 2.96 億元下降 14%。
而自營門店營收下跌離不開兩大原因，一是自營門店數(shù)量的減少。
整體來看，2025 年一季度 Tims 凈新店開業(yè)數(shù)量僅為 2 家，期間關(guān)閉了 7 家經(jīng)營不佳的自營門店，同時新開了 9 家加盟店。
財報數(shù)據(jù)顯示，截至 3 月 31 日，Tims 全國門店數(shù)達(dá) 1024 家，覆蓋全國 84 個城市。其中，自營門店為 569 家，較上年同期減少 35 家。
此外，總收入的下降還歸因于訂單數(shù)量和平均單價的下降。前者從 2024 年第一季度的 1030 萬份下降 14.0% 至 2025 年同期的 880 萬份，后者則同比下降 1.9%。
另一方面，Tims 的同店銷售額依舊呈下降趨勢。
Tims 財報數(shù)據(jù)顯示，過去 5 個季度，Tims 的同店銷售額均出現(xiàn)下滑，2024 年四個季度下跌的幅度分別為 11.7%、13.8%、20.7%、12.3%。相比去年，該數(shù)據(jù)在今年一季度已有明顯好轉(zhuǎn)，為下降 6.5%。
這也意味著，Tims 在今年的增長計劃已取得一定成效。TimsCFO 李東表示：" 進入 2025 年，盈利增長是我們一切工作的重中之重，我們實現(xiàn)了運營效率提升，和整體門店單位經(jīng)濟效益的進一步優(yōu)化。"
而為了提升單店效益，Tims 正在從多方面降低成本，" 三座大山 " 占比均有所下降。
在自營門店方面，2025 年第一季度，Tims 的食品和包裝成本為 7750 萬元，較 2024 年同期的 1.027 億元下降 24.6%；租賃和物業(yè)管理費同比下降 12.9%；工資和員工福利占比從 2024 年一季度的 20.5% 降至 19.4%。
同時，由于品牌影響力不斷擴大，Tims 的營銷費用較 2024 年同期下降 11.8%。
值得一提的是，為提升業(yè)績，Tims 也在積極拓展加盟業(yè)務(wù)。從目前看，這一策略已有一定成果，加盟店數(shù)量則為 455 家，較上年同期的 302 家增加 153 家，相當(dāng)于每 2 天就有一家加盟店開業(yè)。根據(jù)財報，2025 年第一季度，Tims 的 " 其他收入 " 為 4600 萬元人民幣，較 2024 年同期的 3580 萬元增長 28.6%，其他收入的利潤則同比增長 34.5%。
02.
入華 6 年從未盈利，
" 咖啡 + 暖食 " 能破局嗎？
作為全球性咖啡品牌之一，Tims 進入中國的時間不算太遲。公開資料顯示，2019 年，Tims 在中國內(nèi)地的首家門店于上海開業(yè)。
在擴張模式上，Tims 早期以直營店為主，2023 年 9 月，Tims 宣布開放單體店加盟，但僅限北京和上海兩地。到了 2024 年 5 月，其進一步宣布在全國范圍開放單店加盟。
然而，無論直營還是加盟，隱藏在其規(guī)模化背后的盈利難題，一直未得到解決。
這一情況或離不開其稍顯 " 尷尬 " 的市場定位。
紅餐大數(shù)據(jù)顯示，Tims 的人均價格在 25 元左右，這一價格帶使其陷入 " 夾心層 "。向下，難以抗衡瑞幸咖啡、庫迪咖啡等以 "9.9 元 " 為核心競爭力的平價品牌；向上，難與星巴克的 " 第三空間 " 場景競爭。
對 Tims 來說，想要在這樣的市場格局突圍并不容易。
為此，Tims 希望通過 " 咖啡 + 暖食 " 的戰(zhàn)略來凸顯其差異化地位。
該戰(zhàn)略通過咖啡與烘焙產(chǎn)品的組合銷售，覆蓋早餐、下午茶等多元消費場景。同時，在門店打造專業(yè)的后廚體系，實現(xiàn)烘焙產(chǎn)品現(xiàn)制現(xiàn)售，突破了傳統(tǒng)咖啡店依賴中央廚房配送的運營模式，形成產(chǎn)品和用餐體驗的雙重差異化優(yōu)勢。
但這一戰(zhàn)略也存在顯著局限性，" 咖啡 + 暖食 " 模式本質(zhì)屬于重資產(chǎn)運營，相較于單一咖啡銷售業(yè)態(tài)，其在門店建設(shè)、設(shè)備投入、供應(yīng)鏈管理等方面的成本顯著增加。而且，現(xiàn)制烘焙對員工專業(yè)技能與操作標(biāo)準(zhǔn)要求較高，進一步推高人力成本與運營管理難度，致使品牌整體擴張速度受限。
從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，盡管 " 咖啡 + 暖食 " 戰(zhàn)略強化了消費者對品牌的差異化認(rèn)知，卻未能轉(zhuǎn)化為明顯的業(yè)績增長動能。
但換個角度看，如今咖啡市場同質(zhì)化情況愈發(fā)明顯，" 咖啡 + 暖食 " 的模式確實為 Tims 建立了一定的差異化優(yōu)勢。接下來，這一優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為其業(yè)績持續(xù)增長的動力，紅餐網(wǎng)也將持續(xù)關(guān)注。
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