作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

一場美團、京東、阿里興起的 " 即時零售 " 大戰，正在徹底改寫零售生態。

"2024 年，很多品牌和品類還在觀望即時零售這件事，但今年大家都意識到這是必答題。" 一位 3C 頭部公司即時零售業務一號位告訴虎嗅，他們在 2025 年上半年緊急擴招了整個即時零售團隊，并把以往 " 交給經銷商做 " 的模式改為 " 直營即時零售業務 "。

另一家美妝類消費品牌 CMO 則向虎嗅表示，隨著直播電商紅利的淡去，圈內已經把即時零售作為關鍵增長點。" 互聯網圈的即時零售大戰，可能救了我們，要不是他們砸補貼、拉新，我們的訂單量很難半年內有這樣的增速。" 該人士透露，她所在的國貨品牌訂單量 2025 年 4 月到 8 月同比增幅超過 40%，增幅之中的 60% 以上訂單來自于即時零售。

讓品牌吃下定心丸的是，起碼截至 9 月初，互聯網巨頭們圍繞即時零售還在加碼。

虎嗅了解到，8 月中旬美團內部更多的資源正在從團購、具身智能等方向轉移到即時零售，美團把接下來的 9 月到 12 月視為關鍵戰役。而在阿里，即時零售已經成為公司戰略級項目，外賣 + 即時零售被阿里視為整個大消費生態的一環。

一位熟悉美團情況的相關人士告訴虎嗅，美團內部已經梳理出一些針對品類、消費場景、人群的打法。而淘寶閃購的攻勢也在加大，虎嗅獲悉，在 8 月，淘寶閃購相關團隊已經成功（或正在）邀請數倍于 6 月底數量的商家加入其即時零售大生態。一些以往餓了么的即時零售業務涉及有限或尚未發力的品類，迅速被淘寶閃購納入其體系之中。

加碼的還有投入。

據虎嗅估算，6 月底到 9 月初，美團、阿里、京東三家圍繞外賣 + 即時零售投入的 " 資金 " 已經超過 420 億元。有相關人士告訴虎嗅，其中投入最大的一家在兩個月左右的時間內 " 砸了 220 億元以上 "。而這可能并非上限，虎嗅獲悉，除了某主打 3C 的平臺正在考慮調整補貼模式，其余參戰者正準備加大資源投入的力度。一位資深互聯網分析人士告訴虎嗅，他預測 " 阿里起碼會保持或加大火力，直到 2026 年 3 月——新財年開始。"

顯然，這場即時零售大戰并未降溫。

9 月初，開學季讓三大平臺開啟了一波新的大戰。淘寶閃購宣布在整個 9 月的每一天，大學生可在 5 個時段搶超百萬份免單，此外還有每天的 20 元 + 大額紅包；美團則開啟了 " 百校行 " 校園生活集市，在 100+ 學校里舉辦線下快閃等活動，并推出了 " 開學第一杯奶茶 " 的營銷項目；京東則開啟了文具超級品類日，針對學生主推大額優惠……

有業內人士告訴虎嗅，由于 7~9 月的財報業績，對這三家公司都異常關鍵，所以在 9 月三家可能會針對即時零售投入超過以往的資源。" 尤其阿里和美團，大概率會加碼。" 該人士表示，在剛剛結束的財報季電話會上，美團創始人王興和阿里電商事業群首席執行官蔣凡都重點描繪了即時零售對于本公司主體業務的關鍵價值。

對美團而言，這是其業務根基；對阿里而言，這是給其電商已經帶來 20%DAU 增速的增長引擎。

那么，在這場歷史級的互聯網大戰中，參與其中的品牌和商家，到底是如何感受這場戰事的？近期虎嗅和不同品類的代表性商家（品牌）進行了溝通，并精選了其中最為典型的四個商家，下附他們的自述，有刪減：

" 這場大戰對連鎖品牌是利好 "

楊偉雄 鮮果壹號水果店副總經理

我們目前在江浙滬總共有 21 個門店，可以算是比較典型的需要即時零售這個業態去做增量、獲新客的水果品類樣本。這場外賣大戰，對我們這類連鎖、有品牌的水果店而言肯定是利好的。因為我們獲得了明顯的流量增長、客流增長以及訂單增長。

我們此前一直和美團和餓了么都有合作，對于互聯網平臺、即時零售其實并不陌生。但我們確實也是最早進入淘寶閃購體系的商家之一。我們當時進入淘系的背景是，作為品牌商家有優先入駐的機會、也符合入淘的基本條件。我們其實一開始的想法很樸實，就是希望多試試、增加一個流量入口。簡單來說，一開始我看重的是曝光量、流量，尤其是這些公域流量。我們這些商家對于流量是迫切的，包括了抖音、小紅書這些平臺的流量。

在進入淘寶閃購體系后，它的日活量確實非常高，甚至可以說大于了同期的抖音、微信這些內容、社交類的流量。我給你舉一個例子，在 7 月 10 日前后，我們日均峰值的訂單量，我們增長的幅度達到 500%。而且這種增長態勢是比較平穩的，就是它后續的增長幅度基本上保持了這個趨勢，總體上在 300%~500%。

從我的視角看，淘寶閃購它的配送方式相較于之前的即時零售形態，是有變化的。基本上即時零售有兩種配送形態，商家自行配送或者通過平臺配送。淘系在這場即時零售中提供的一個變量是，它改變了商家自行配送的形態，簡單來說就是自行配送的形態被納入到了平臺配送體系之中，從體感上的變化就是配送成本變低了，平均每單能降低 1.5 元甚至更多一點。

因為水果類產品的特殊性，配送成本肯定是我們這些商家考量的關鍵點。我舉這個細節也是想說明，這場互聯網平臺們進行的外賣熱戰，確實讓我們這類商家嘗到了甜頭。

另一個變化是，互聯網平臺對于商家的重視度、鏈接度在提高。其實之前，我感覺對于商家的關注度是有限的。這會帶來一些挑戰，比如我舉一個細節。水果和手機這類標品是不同的，手機的價格是基本上固定的，很少發生變動。但水果每周甚至每天的價格都可能有波動。如果平臺采用一刀切的玩法，比如給所有商品一個統一的超低價，那么對我們這些成本價格頻繁變化的品類而言會很難。但這次，互聯網平臺會更在意商家的真實感受，比如淘寶閃購會在超級星期六價格優惠活動里，對商家那些優惠產品給予足額補貼。

我想再講一下這兩種玩法背后的本質差異，我感覺淘寶閃購的思路本質上是一種基于電商玩法的補貼思路，和雙十一這種模式其實很接近，平臺本身承擔了很大一部分補貼成本。但一刀切類超低價玩法，其實更是外賣平臺本身的補貼思路，這兩種思路背后的邏輯其實是不同的。

這種基于電商邏輯的補貼思路，它會有一個節奏和周期。比如每一次超級星期六，平臺會在周二與我們進行協商，來確定哪種單品或者系列產品成為活動主體。然后再確定好這些后，我們商家會去抖音或者小紅書種草引流，這個引流很多時候是私域的，這已經非常接近電商大促的玩法了。

從體感上看，我覺得淘系是比較克制的。比如我上一周完成 1000 單，那么新一周淘系給我預估的增幅可能是 30% 而不是 100%。也就是對于我產能、配送能力的承壓力能有一個相對準確的預估，這可能也是電商邏輯的體現之一，就是它會比較理性地考慮商家整體的供給能力。

我之所以提這點是因為，超低價玩法帶來的爆炸式增量訂單，可能是很有危險的，當訂單超越了供給能力邊界時，會導致大量差評，最終毀掉品牌。所以我覺得，在當下即時零售市場里，一些電商類補貼玩法，可能相對而言是更有效的，一刀切的超低價玩法還是要謹慎。當然，不同品類的即時零售邏輯肯定是不同的，一般水果鮮花會被歸類為一個大類。我們這個大類和餐飲外賣的邏輯是全然不同的。

" 一次性產品是今年爆點，2025 拼的是質價比 "

陳鎮杰 名創優品 即時零售總經理

我們和淘寶閃購、美團都有合作。從整體看，即時零售市場的火熱，對我們而言是利好。這里面讓我們興奮的點在于，我們看到用戶購買商品的寬度在變大，如果再深挖后會發現互聯網平臺所凝聚的即時零售用戶之中，有高復購特質的優質用戶非常多、對于非剛需類消費的意愿度也很高。

名創優品目前是全品類。我們觀察到今年即時零售的一個關鍵趨勢是，此前很多用戶的購買特質是應急類商品，但今年非應急類銷售在明顯增長，我們認為這意味著用戶的消費習慣在發生關鍵改變。

比如我們 24 小時倉店里，貓砂、被子、行李箱這些 SKU 的銷售都有顯著增長，我們 IP 特色板塊的產品也在明顯增長。一個讓我們很欣喜的點是，我們觀察到在淘寶閃購等平臺上，消費的用戶群和我們名創線下門店的用戶群高度相似，20~30 歲年輕消費人群為主。

我們在美團、京東、淘寶閃購等渠道都有即時零售業務，今年淘寶閃購平臺方投入力度很大，確實有一波新客紅利，我們觀察發現大約有 70% 的淘寶閃購用戶屬于增量用戶。我們思考渠道的一個關鍵邏輯是依據數據行事，我們希望用戶的特征和我們品牌的定位是契合的。

我們思考即時零售的視角，本質上是以名創優品的用戶為出發點的。比如在考慮與平臺合作的營銷活動時，我們會非常謹慎地考慮自己的情況，如果進行聯動，我們也是希望把權益轉移給用戶。我們基本上不會為了拉新用戶而去大規模開展活動。

另外我們思考的時候，會希望把優勢品類融入到這些活動之中，也就是說我們希望向用戶展示的關鍵不是 " 活動 " 而是我們的產品。

我們今年在即時零售上，非常成功的一個品類是一次性產品，包括一次性內褲、一次性床單、一次性襪子等等。我們思考產品的邏輯是，衍生消費場景。比如基于一次性用品，我們會延展到行李箱，去盡量形成一種場景組合，最終豐富產品矩陣。我們今年在這個板塊上開展的工作相對較好。可能這和電商的思維模式并不完全相同，我們其實是基于產品、品類、場景這些維度去思考的，我們希望去做擴展。

當然我們參與了一些平臺的活動，比如淘寶閃購的超級星期六，我們會按周或者月，進行雙方參與的會議，去探討一些適合參與到活動中的品類。但我們最終會以業績為一個關鍵的考量，就是我們自己要達到業績的預期。我們還會認真復盤這些業績背后的因素，比如到底是貨品原因？還是用戶側運營的原因？我們這種思考和復盤，其實也涉及到和平臺之間的磨合與合作，我們和美團也是有類似的互動。

我覺得互聯網平臺給我們呈現的是一個有足夠厚度的用戶群體。而零售最本質的是去更多地提供服務和產品、盡量去覆蓋商圈內更多的用戶。這意味著沉淀用戶本身至關重要。

我們冷靜的思考是，如果某一天這些平臺的流量達到頂峰，我們這些品牌到底能沉淀多少自己的用戶？這些用戶能不能成為我們最核心的資產？這才是真正衡量我們未來的關鍵因素。

當一個用戶通過淘寶閃購或者其他平臺購買了我們的產品時，其實他 / 她已經進入到一個鏈路之中：通過某個產品，可以延展到某個品類，然后可以繼續延展場景。這時候我們就會非常關注復購率，當然復購率本身也是包括延展這個問題的，比如如果有 ABCDE 不同品類，我們會觀察用戶不同的品類復購率組合，然后去精細化研究用戶的特點和需求，最終圍繞用戶留存做大量工作。

我們也發現，基于電商的用戶，和基于外賣的用戶，在一些消費特質上有所不同。比如我們從消費者跨品類率上分析，基于電商轉化的用戶似乎更傾向于購買高端產品。

從整個零售視角看，如果互聯網平臺繼續加大即時零售端的投入，這是一個利好。僅靠一兩個平臺或者平臺是不夠的，希望有更多大型品牌可以參與進來。回歸本質，我覺得還是產品本身，包括產品的豐富度、產品的質量以及質價比等等。質價比高的商品，才是王道。

" 對手機圈而言，即時零售已經是必須做的了 "

孟祥璞 榮耀中國區門店增值業務負責人

對我們而言，去年即時零售業務還是偏向于被動的，就是有固然好但沒有也可以。但今年開始，它已經是一個必須要做的了。我們今年投入了很多人力物力去做這個，從我們公司視角來說，去年只是零售部的事情，但今年其實已經是全公司的事情了。

我們會和電商團隊會做一些聯合的項目，一起研究如何把線上訂單、用戶引入到線下。我們其實之前有點觀望狀態，但現在發現即時零售已經是個趨勢了。簡單來說，之前用戶線上下單，我們用線上商城的倉庫去配送，但現在需要靠周邊門店去更快速配送，這顯然已經是一個整個公司需要合力去解決的場景了。從長遠看，即時零售會改變消費者習慣。它一旦體驗過這個便捷的模式，就可能把這個模式當做之后的首選。所以，這個已經是必須做的事情了。

我們要發力即時零售，除了這個大趨勢之外，還有一個因素，是我們更換了思維。我們之前的思維是渠道思維，靠商貿去散貨，但我們現在是零售型思維。這也意味著我們需要更多的自己的終端渠道，所以我們也在建店。

目前從各個平臺投入的力度和模式看，互聯網即時零售在手機這塊的力度很大。在一些沒有落地國補的區域，一些平臺出資去提供補貼，優惠幅度和國補一致，這確實帶來了生意增量。

5、6 月的時候，美團閃購是我們即時零售最大的渠道。7 月以來，抖音的量也上來了。這里面有一部分是三四線城市下沉市場的增量，這也是抖音快手比較擅長的，抖音主要是靠它的流量優勢。其實目前看，即時零售這塊南北方、不同地域的消費習慣是有差異的，我們能做的是把所有的端口都打開，所以美團、京東、抖音等等渠道我們都上了。

從業績上看，我們圈內普遍認為即時零售至少會帶來 10% 的銷售增量，這是一個固定增長。但要看到的是，還有其他沒法被量化的增長，比如通過在即時零售端搜索手機類產品，結果順帶著看到了其他要購買的東西，比如一些 3C 配件或者其他產品，或者沒有立刻買但是看到后去實體店去體驗了。所以這種增長性是很多元化的，我認為 10% 可能是比較保守了，甚至可以有兩三倍于此的增長空間。

從我們廠商角度，即時零售熱是個機會，但挑戰在于，不是只有我們榮耀一家參與其中。如果在這樣的熱潮里，消費者搜手機。只能搜到我們，那我們肯定太受益了。但目前的情況是，每個廠商其實都被卷到其中，所以我覺得客觀看，我們是受益了，但也不得不加大投入跟別人博弈。其實現在所有廠商都在發力即時零售，很多廠商去年也是覺得不準備做即時零售、沒有投資源，但今年已經在主動接觸美團閃購、京東等渠道了。

" 即時零售是高端化下沉與場景革命的核心戰場。"

Jennifer Wang 嘉士伯亞太電子商務負責人

嘉士伯中國業務是 2020 年開始做即時零售的，2022~2023 年開始重點發力。我們認為，即時零售是用戶場景營銷銷售的優勢賽道，更符合啤酒品類拓展用戶心智，建立消費場景，即時零售的熱戰把消費者帶入 " 戰場 "，有利于用戶規模的擴大，消費趨勢的擴張。即時零售對嘉士伯絕非單純的渠道補充，而是高端化下沉與場景革命的核心戰場。

在亞太區域，嘉士伯也深入和一些有代表性的即時零售平臺如 Grab，Foodpanda 進行合作。啤酒因高即時性、夜間消費場景比近 60%，成為核心受益品類。在 Foodpanda 香港 / 新加坡等市場，借鑒美團閃購經驗，通過 " 冰鎮專送 " 服務確保啤酒低溫送達，強化消費體驗。

嘉士伯中國團隊告訴我，在國內，2024 年嘉士伯，在美團閃購生意規模達到 10 億，預計 2025 年生意規模將突破 14 億、沖擊 15 億。

2025 年，我們整體的思路是生意方面聚焦在中國，從中心化運營轉向區域精細化運營，從 global 層面切入與美團生態的合作，例如酒旅，景點，高端餐飲等等。

嘉士伯中國團隊總結復盤發現，如果想在中國市場內把啤酒的即時零售生意做好，需要持續關注并探索以用戶需求為導向的產品服務；并以更靈活和策略導向的組織能力，應對市場和消費變化。品牌需要密切關注消費者動態，并能夠針對消費者變化快速做出反應，例如今年烏蘇新上市的秘釀 / 大紅袍 / 酒花精釀 1L 裝，就是在識別精釀 1L 裝受到歡迎的重要趨勢后，做出的快速反應。生意的根本還是需要回歸到消費者的需求，需求在哪里，生意就在哪里。