文 | 伯虎財(cái)經(jīng)，作者 | 路費(fèi)
2023 年二季度，瑞幸咖啡（以下簡(jiǎn)稱 " 瑞幸 "）以 62.01 億元總收入首次超過國(guó)內(nèi)咖啡從業(yè)者心中的 " 白月光 " 星巴克中國(guó)，成為國(guó)內(nèi)的咖啡一哥。兩年后，瑞幸咖啡的營(yíng)收已經(jīng)是星巴克中國(guó)的兩倍。
財(cái)報(bào)顯示，二季度瑞幸營(yíng)收 123.6 億元，同比大增 47.1%，創(chuàng)下了過去四個(gè)季度以來的最高增速；凈利潤(rùn)達(dá)到 12.5 億元，同比增長(zhǎng) 44%。
這當(dāng)然不是這家公司的常規(guī)狀態(tài)，外賣大戰(zhàn)在相當(dāng)程度上增幅了瑞幸的市場(chǎng)表現(xiàn)。在天降互聯(lián)網(wǎng)大哥托舉下，現(xiàn)制飲品的門檻被打到了免費(fèi)。大量消費(fèi)者即便喝不了，也會(huì)用它塞滿冰箱。瑞幸的外賣訂單比例在二季度首次超過了 30%、配送費(fèi)用從 6.1 億元增至 16.7 億元就是最好的體現(xiàn)。
但外賣大戰(zhàn)同樣催化了瑞幸積累的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
過去我們對(duì)于瑞幸最大的擔(dān)憂莫過于怎么說服更多的人喝咖啡？這決定瑞幸瑞幸這套打法的天花板。去年二季度瑞幸一度面臨高達(dá) 20.9% 的自營(yíng)店同店銷售額同比下滑，隨后也放緩了開店節(jié)奏。
轉(zhuǎn)機(jī)來的太突然。瑞幸積累的門店、供應(yīng)鏈和數(shù)字化優(yōu)勢(shì)在海量訂單的沖擊下被放大，外賣大戰(zhàn)實(shí)際上幫助咖啡品牌進(jìn)行了消費(fèi)者教育。這不僅讓瑞幸找回開店節(jié)奏——單季新增門店高達(dá) 2109 家，季末門店總數(shù)突破 26206 家，同時(shí)自營(yíng)店同店銷售額同比增長(zhǎng) 13.4%。
靠外賣打通了 " 任督二脈 " 的瑞幸，是否真的高枕無憂了？倒也未必，現(xiàn)制飲品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歷來慘烈，上半年庫(kù)迪靠著店中店的 " 邪修 " 功法把門店開到了 15000 家，背靠蜜雪冰城的五環(huán)外玩家幸運(yùn)咖官宣 " 進(jìn)城 "，要突破萬(wàn)店門檻。指望著斜杠咖啡打破瓶頸的不止蜜雪冰城，今年 6 月古茗官宣簽約吳彥祖，加碼咖啡賽道。平臺(tái)的大放水固然便宜了瑞幸，但對(duì)于追趕者同樣是不錯(cuò)的增益 buff。
本文試圖回答以下三個(gè)問題：
1、瑞幸是怎么贏的？
2、追趕者對(duì)于瑞幸的影響有多大？
3、瑞幸能成功出海嗎？
01 連鎖品牌的勝利
外賣平臺(tái)選擇用來引流的補(bǔ)貼類目一般需要滿足兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：既需要是人們高頻消費(fèi)的類目，以保證能夠吸引到足夠多的用戶去多次下單；還需要有足夠的標(biāo)準(zhǔn)化程度，來盡可能地完成履約。
連鎖的咖啡和奶茶品牌就成了最好的選擇。
咖啡本質(zhì)是奶、咖啡和水的排列組合，瑞幸用上全自動(dòng)咖啡機(jī)以后，影響效率唯一的阻礙也沒有了。早在 2019 年，瑞幸就能做到保證兩分鐘內(nèi)出單。不過標(biāo)準(zhǔn)化高更像是行業(yè)的基礎(chǔ)功法，極簡(jiǎn)主義的霸王茶姬憑借自動(dòng)萃茶機(jī)可以把出杯速度降到 8 秒一杯。
不同的是規(guī)模，以及規(guī)模背后的供應(yīng)鏈能力。
規(guī)模越大，意味著能夠承接的訂單越多。瑞幸目前擁有超過 2.6 萬(wàn)家門店，超過星巴克中國(guó)和庫(kù)迪的總和。體現(xiàn)到財(cái)報(bào)上，就是本季度瑞幸的直營(yíng)單店?duì)I收和整體營(yíng)收都在上漲，前者同比提高 12%，來到了 53.8 萬(wàn)元的水平；后者直接增幅 47%，123.6 億元的營(yíng)收比彭博的預(yù)測(cè)足足高了快 13 億元。
供應(yīng)鏈能力則決定了瑞幸能夠在外賣提供穩(wěn)定供給的同時(shí)優(yōu)化毛利。
餐飲商家抱怨外賣大戰(zhàn)的情況并不少見，外賣大戰(zhàn)并不僅僅是平臺(tái)的單方面撒幣，平臺(tái)商家也需要補(bǔ)貼活動(dòng)，本質(zhì)上是犧牲部分利潤(rùn)換取單量增長(zhǎng)。咖啡和茶飲是平臺(tái)補(bǔ)貼的大頭，比如京東補(bǔ)貼外賣時(shí)，就把一半預(yù)算劃給了奶茶咖啡連鎖品牌，所以從費(fèi)用來看，瑞幸除了配送費(fèi)猛漲了 175.1% 外，其他費(fèi)用的同比上漲并不明顯，特別是營(yíng)銷費(fèi)僅為 5.9 億元，同比增長(zhǎng) 37%，低于去年同期的 42.5%。但值得關(guān)注的是，瑞幸本季度毛利同樣來到了同期最高的 62.8%。
我們認(rèn)為，這部分提升主要得益于規(guī)模效應(yīng)。瑞幸供應(yīng)鏈和門店的協(xié)同布局使其在面對(duì)更大規(guī)模訂單時(shí)，進(jìn)一步攤薄了成本。二季度瑞幸咖啡豆直采比例提升至 85%，第四座烘焙工廠——廈門創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園正式動(dòng)工，投產(chǎn)后年烘焙產(chǎn)能將達(dá) 15.5 萬(wàn)噸，相當(dāng)于每天能生產(chǎn) 425 萬(wàn)杯咖啡。持續(xù)上升的訂單規(guī)模帶動(dòng)了工廠的產(chǎn)能利用率，從而推動(dòng)了瑞幸的成本優(yōu)化：二季度材料成本占比從去年同期的 40% 降至 37%。
更重要的是，和所有連鎖品牌一樣，品牌增長(zhǎng)并不是一直和門店數(shù)量正相關(guān)。市場(chǎng)容量不變的情況下，瑞幸一定會(huì)碰到一個(gè)臨界點(diǎn)——隨著開店的增加，門店的銷售不再增長(zhǎng)，反而下降。
說服用戶喝咖啡并不容易。瑞幸花了三年，才積累了 6491 萬(wàn)用戶。但今年二季度，瑞幸月均交易用戶數(shù)為 9169.7 萬(wàn)人，新增長(zhǎng)超 2870 萬(wàn)人，占比接近 32%。這個(gè)數(shù)據(jù)很容易讓我們想像出一個(gè)鏈路：本來不愛喝咖啡的用戶，在低價(jià)的誘惑下開始嘗試，而其中相當(dāng)部分選擇了名聲在外的瑞幸。
02 升級(jí)的亂戰(zhàn)
瑞幸當(dāng)下必然是處于春風(fēng)得意的階段。互聯(lián)網(wǎng)大哥撒出去的水，大部分澆灌在了自家這片土地上，產(chǎn)品、品牌到規(guī)模的飛輪突然開始加速轉(zhuǎn)動(dòng)。但同行的競(jìng)爭(zhēng)也都在加速。
除開星巴克中國(guó)，瑞幸的主要對(duì)手有兩類，一類是庫(kù)迪這種同門師兄弟。
除了在產(chǎn)品上跟隨瑞幸、率先發(fā)起 9.9 元的價(jià)格戰(zhàn)，庫(kù)迪又乘著外賣大戰(zhàn)，把價(jià)格下探到 2.68 元、1.68 元。這樣的操作非常立竿見影，一些門店的日單量直接飆升至 500 杯，甚至在一些高峰時(shí)期，日單量可達(dá) 700 杯。
在開店這個(gè)的層面，庫(kù)迪也走的更加極端。去年 5 月，庫(kù)迪和華萊士、美宜佳、蘇寧易購(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，要在這些店內(nèi)開便捷店，并使用門店原有人力，簡(jiǎn)而言之就是 " 店中店 "。這些店型的加盟門檻也更低，官方喊出了 " 最低 10 萬(wàn)起開店 "。靠著這種低成本的邪修擴(kuò)張模式，庫(kù)迪的門店數(shù)量一路飆升。去年 1 月，庫(kù)迪的門店超過 6500 家，到今年二季度已經(jīng)突破了 1.5 萬(wàn)家。
另一種是幸運(yùn)咖這種背靠奶茶品牌的選手。
之前幸運(yùn)咖的打法和蜜雪冰城幾乎是復(fù)刻，定價(jià)明顯低于瑞幸和庫(kù)迪，平均客單價(jià)在 8 元左右，美式咖啡甚至僅需 5.9 元，拓店也瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)。由于背靠蜜雪冰城，幸運(yùn)咖在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)更加明顯。據(jù)報(bào)道，以 100% 阿拉比卡咖啡豆為例，幸運(yùn)咖給到加盟商的價(jià)格是 70 元 / 公斤，而行業(yè)平均采購(gòu)價(jià)為 120 元 / 公斤以上，折價(jià)近 40%。
進(jìn)入 2025 年，幸運(yùn)咖明顯加快了開店步伐，喊出了 2025 年門店破萬(wàn)的口號(hào)，并且把一二線城市定為了擴(kuò)張重點(diǎn)。以幸運(yùn)咖七月初的 6140 家門店為起點(diǎn)，這意味著未來每個(gè)月，幸運(yùn)咖要開出 600 家門店。
盯著咖啡這條賽道的玩家也遠(yuǎn)不止這兩個(gè)。弗若斯特沙利文測(cè)算，平均每年滲透率只能提高 2%，尋找新市場(chǎng)的需求非常急迫。不少茶飲品牌都把目標(biāo)放在了咖啡市場(chǎng)。比如古茗今年就在自家門店大規(guī)模上架了咖啡品類，定位和瑞幸類似，聚焦 10-20 元中端價(jià)格帶。
瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，它是一個(gè)六邊形的存在。庫(kù)迪雖然劍走偏鋒，但無論是盈利水平還是供應(yīng)鏈打造都遠(yuǎn)不及瑞幸。庫(kù)迪 CEO 錢治亞承認(rèn)，" 門店爆發(fā)式的增長(zhǎng)，給庫(kù)迪的供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營(yíng)體系和技術(shù)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)。"
而對(duì)于本身?yè)碛泻軓?qiáng)供應(yīng)鏈管理水平的新茶飲跨界選手，他們本身的市場(chǎng)認(rèn)可度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及瑞幸，同時(shí)也需要面臨一些后發(fā)劣勢(shì)。和奶茶主要以休閑需求為主不同，咖啡是打工人的提神剛需，因此不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一個(gè)好的點(diǎn)位，決定一家咖啡店能不能賺錢。在一二線城市，好的點(diǎn)位大多被瑞幸和庫(kù)迪占領(lǐng)，這也是后來者想要追趕的一個(gè)巨大阻礙。
但對(duì)于那些品牌們而言，這些都沒那么重要，只有增長(zhǎng)最重要。
03 無限戰(zhàn)爭(zhēng)的宿命
進(jìn)入 2025 年，瑞幸的海外探索腳步明顯加速。年初，瑞幸進(jìn)軍馬來西亞市場(chǎng)，通過加盟模式在馬來西亞快速鋪開了 24 家門店。到了今年二季度，瑞幸又在美國(guó)開出兩家自營(yíng)門店。
壓力來自于國(guó)內(nèi)同行。現(xiàn)制咖啡的可復(fù)制性仍在持續(xù)吸引著新玩家的入局，瑞幸也需要去海外尋找新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而在海外，瑞幸的慢可能就會(huì)成就對(duì)手的快。據(jù)報(bào)道，早在 2019 年，瑞幸就曾計(jì)劃聯(lián)手中東餐飲巨頭 Americana 集團(tuán)進(jìn)軍中東和印度市場(chǎng)，財(cái)務(wù)造假時(shí)間的爆發(fā)導(dǎo)致此事擱置。去年，庫(kù)迪率先在迪拜開出首店。
但比起在國(guó)內(nèi)，海外的咖啡市場(chǎng)更加難做，商業(yè)模式也在摸索當(dāng)中。瑞幸咖啡 CEO 郭謹(jǐn)一曾形容，在世界咖啡市場(chǎng)，中國(guó)是 " 撿錢 " 的市場(chǎng)，海外是 " 搶錢 " 的市場(chǎng)。
比如瑞幸在美國(guó)也發(fā)優(yōu)惠券，也開快閃店，但總體上并沒有繼承國(guó)內(nèi) " 先規(guī)模，后盈利 " 的策略，產(chǎn)品定價(jià)側(cè)重中端，僅僅是略低于星巴克，而不是更親民的低價(jià)。這當(dāng)然不是瑞幸不想，實(shí)在是不能。
海外的咖啡市場(chǎng)更成熟，消費(fèi)者的需求差異大。有的追求風(fēng)味，講究的是豆子的品質(zhì)和烘焙度；有的則追求極致的甜度，產(chǎn)品開發(fā)的難度也會(huì)隨之升級(jí)。
同時(shí)，更成熟的市場(chǎng)，也意味著更多的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。庫(kù)迪在韓國(guó)的產(chǎn)品大多售價(jià)在 3000 韓元左右，折合人民幣 8 元至 15 元，低于韓國(guó)的本土品牌 Mega，但韓國(guó)本土的咖啡館很多，產(chǎn)品上也更針對(duì)本土消費(fèi)者的需求，這也導(dǎo)致庫(kù)迪不得不關(guān)閉韓國(guó)門店。
考慮到瑞幸目前的優(yōu)勢(shì)，未來的一段時(shí)間大概率仍然會(huì)是穩(wěn)定的增長(zhǎng)。但就像外賣大戰(zhàn)的主角們那樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一的路，就是在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中保持迭代，這也是瑞幸必須走的路。
參考來源：
1、光子星球：外賣大戰(zhàn)，打肥瑞幸
2、投研：瑞幸：小藍(lán)杯 " 狂飆 "，" 咖啡一哥 " 一片坦途？
3、定焦：5 塊 9 的幸運(yùn)咖 " 進(jìn)城 "，瑞幸?guī)斓匣挪换牛?/p>
4、酷玩實(shí)驗(yàn)室：57 元一杯賣給老外，" 窮鬼之光 " 瑞幸人設(shè)崩了？
