最近幾年，城市中藥店的密度和快餐店一樣高。在患者健康需求沒有成倍增加的情況下，零售流通服務(wù)供給量暴增，最終只能導(dǎo)向嚴(yán)重的行業(yè)內(nèi)卷。和其他零售行業(yè)不同，藥店這樣的醫(yī)藥零售行業(yè)喜歡卷 " 醫(yī)保定點(diǎn) "。但醫(yī)保依賴并非沒有代價(jià)，前陣子，部分地方醫(yī)保局介入到藥店的經(jīng)營范圍、零售定價(jià)中。像管理醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院一樣，醫(yī)保局規(guī)定藥店不能加價(jià)銷售，甚至不能兼營保健食品、化妝品、日用品等其他商品。這嚴(yán)重壓縮了藥店的經(jīng)營空間。
部分藥店為了利潤誘導(dǎo)消費(fèi)者將醫(yī)保資金‘洗’出來以獲取利益，包括醫(yī)藥產(chǎn)品虛高報(bào)價(jià)、重復(fù)收費(fèi)、分解收費(fèi)以及串換項(xiàng)目購買非醫(yī)藥產(chǎn)品等一系列欺詐行為。
作為應(yīng)對(duì)，全國醫(yī)保系統(tǒng)從 2024 年起對(duì)零售藥店開展專項(xiàng)整治：國家醫(yī)保局創(chuàng)新出信息披露工具，在全國醫(yī)保統(tǒng)籌區(qū)推廣 " 藥品比價(jià)軟件 "，向公眾亮出同一款藥公立醫(yī)院、民營醫(yī)院、零售藥店、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)等四大藥品銷售終端的不同價(jià)格，讓患者 " 用腳投票 "。同時(shí)，對(duì)不配合執(zhí)行帶量集采、國談藥落地等指標(biāo)考核或考核不達(dá)標(biāo)的藥店，各級(jí)醫(yī)保經(jīng)辦部門輕則延長醫(yī)保資金的結(jié)算周期、扣除醫(yī)保支付款，重則取消醫(yī)保定點(diǎn)資格，乃至移交公安、司法機(jī)關(guān)處置。
因此可以說，零售藥店過于依賴醫(yī)保市場是沒有出路的，因?yàn)榱闶鬯幍赇N售的常用藥品特別是帶量集采藥品、醫(yī)保談判藥品、國家基本藥物，都具有準(zhǔn)公共產(chǎn)品性質(zhì)，適用于 " 保基本 " 原則，其利潤率必然受到國家各項(xiàng)醫(yī)改政策調(diào)控。過去一段時(shí)期，部分藥店或者是實(shí)際利潤率出現(xiàn)超預(yù)期增長并突破了國家的 " 調(diào)控紅線 "，或者是雖然利潤率一般但將經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到患者的自費(fèi)費(fèi)用中——上述兩種情況，都是各級(jí)衛(wèi)健委、醫(yī)保局等部門不允許發(fā)生的。
今后，無論大中小規(guī)模的藥店，都要想好自己減少醫(yī)保依賴的轉(zhuǎn)型方向，同醫(yī)保市場實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。對(duì)此，筆者有 " 一高一低 " 兩點(diǎn)建議：
往低處走，藥店可以借鑒美國沃爾瑪、屈臣氏等零售巨頭的 " 藥妝店 " 模式，從狹義的藥品、醫(yī)療器械銷售延伸到廣義的健康產(chǎn)品和服務(wù)。" 藥妝店 " 可以為患者提供定制化的全生命周期健康管理，這類非基本的健康服務(wù)，可以讓藥店規(guī)避醫(yī)改限價(jià)、控費(fèi)、卡利潤等措施；藥妝、膳食營養(yǎng)品、藥食同源產(chǎn)品等非醫(yī)保產(chǎn)品也免受醫(yī)保局的強(qiáng)力監(jiān)管。需要強(qiáng)調(diào)的是，社區(qū)健康服務(wù)不能盲目跟風(fēng)，一定要持續(xù)修煉為患者提供綜合性服務(wù)的能力，探索 " 熟悉的藥師、熟悉的患者 " 的長期主義模式，探索為患者制定同 " 保基本 " 的居民健康檔案（EHR）相銜接的健康服務(wù)會(huì)員制模式。
往高處走，藥店特別其中的大型連鎖藥店，要為全行業(yè)樹立專業(yè)主義的榜樣，引領(lǐng)全行業(yè)告別過度營銷、誘導(dǎo)消費(fèi)、不當(dāng)醫(yī)療，從藥品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到院外醫(yī)療服務(wù)提供商，從消費(fèi)醫(yī)療領(lǐng)域向嚴(yán)肅醫(yī)療領(lǐng)域挺進(jìn)，同公立醫(yī)院體系錯(cuò)位發(fā)展。公立醫(yī)院目前面臨一定的生存壓力，它們或許會(huì)將投資門檻高、技術(shù)難度低、運(yùn)營效率不理想的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)移到院外第三方機(jī)構(gòu)實(shí)施。在這些項(xiàng)目中，能夠融入現(xiàn)有藥品供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈的部分，就是頭部藥店的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，也是其與同行建立競爭門檻的絕佳機(jī)會(huì)。比如：公立醫(yī)院占床比較嚴(yán)重的穩(wěn)定期腫瘤患者的輸液服務(wù)，就可以轉(zhuǎn)移到連鎖藥店網(wǎng)點(diǎn)附近新建或改造的第三方輸注中心實(shí)現(xiàn)；連鎖藥店要為此推動(dòng)空間、設(shè)備與能力的升級(jí)，比如，配備腫瘤免疫藥物注射劑的冷鏈物流條件，設(shè)立符合醫(yī)院感染控制、急救轉(zhuǎn)診要求的輸液室并配備專業(yè)醫(yī)護(hù)人員等。
（作者系健康國策 2050 創(chuàng)辦人、研究員）
