文 | 即時劉說
碾壓山姆！Costco 怎么做到的？
作為全球僅次于沃爾瑪和亞馬遜的第三大零售商，Costco 以 " 會員制倉儲零售 " 為核心模式獨霸世界，在北美市場乃至全球的競爭格局中，Costco 長期對山姆形成壓制態勢。Costco 單店年銷售額達到山姆的 2 倍，會員費收入更是占據總營收的 70% 之高。
2024 財年，Costco 更是交出了一份亮眼的成績單：營收 2,544 億美元，凈利潤 74 億美元，凈利潤同比增長 17%；凈資產收益率 ROE 為 31%。總資產周轉率為 3.7 次 / 年。其中，最關鍵的是存貨周轉率，在 2024 年達到 12.6 次 / 年，而且還在持續的攀升，這意味著開市客的運營效率還在提升。
截止 2024 年底，Costco 全球賣場數量 890 個。其中，2024 年新增 29 個，新店增速維持在 3%；總的營業平 方來到 130.9 百萬平方英尺，同比去年增加 4.6 百萬平方英尺。2024 年的全球平均坪 效為 1,907 美元 / 平方英尺（不含會員費），同比去年提升 1.3%。
Costco 的單店坪效、會員續費率（全球平均超 90%）以及供應鏈效率，均在行業內一騎絕塵。通過精選約 4000 個 SKU（這一數量僅約為普通超市的 1/7），Costco 進行大規模采購，將極致低價發揮到了極致，平均加價率僅 11%，與傳統零售商 25%-50% 的加價率形成了強烈反差。
與 Costco 相比，截止 2024 年底，山姆全球門店雖也突破 800 家。但無論是業績、增速還是整體坪效都明顯低于 Costco，根據 2024 年山姆會員店的財報顯示，其全年營收為 902.4 億美元，同比增長 4.7%；營業利潤為 24 億美元，同比增長 2.7%。而中國則是山姆實現全球增長的最大動力。
Costco 商業模式的兩大核心支柱 —— 會員費盈利與低價商品引流，相輔相成。其自有品牌 Kirkland Signature 憑借高性價比在市場上聲名遠揚，2023 年銷售額突破 400 億美元，占總銷售額的 30% 。
此外，Costco 還深諳消費者心理，獨創 " 尋寶零售心理學 " 策略，通過頻繁變換商品陳列位置、取消過道標識、設計迷宮式賣場布局，激發消費者的沖動購物欲望。
以 4.99 美元的招牌烤雞為例，這款極具吸引力的產品每年銷量高達 1.37 億只，消費者在前往購買烤雞的過程中，往往會在穿越賣場的途中，不自覺地產生大量額外消費。
中國市場：山姆本土化碾壓與 Costco 的 " 水土不服 "
1996 年，山姆會員店率先踏入中國市場，開啟了長達 28 年的本土化深耕之旅。截至目前，山姆在中國的門店數量已達到 55 家，會員人數預估超過 900 萬，2024 年銷售額更是突破 1000 億元大關，近年來以年均不低于 5 家的速度開新店，這樣的成績在競爭激烈的中國零售市場中堪稱亮眼。
山姆的成功，首先得益于其在中國精準的市場定位。它將目標客戶鎖定為中國中產家庭，在進入市場的早期階段，通過大量的市場推廣和消費者教育活動，逐步培養起消費者的付費會員意識，成功在消費者心中建立起付費會員的消費心智。
在 2021 年，山姆會員數量從 200 萬增長至 400 萬，僅僅用了 9 個月時間，這一驚人的增長速度充分展現了其強大的市場吸引力和品牌影響力。
在商品策略上，山姆敏銳地捕捉到中國家庭小型化的趨勢，積極調整商品包裝規格。推出 450g 裝牛排等小份量包裝商品，既契合了小家庭的消費需求，又有效避免了因大包裝帶來的食物浪費問題。
同時，山姆大力投入預制菜、鮮食等品類的開發。以烤雞為例，采用泰森雞肉作為原料，憑借美味的口感和較高的性價比，這些商品的復購率超過 50%，極大地增強了消費者的品牌忠誠度。
在供應鏈建設方面，山姆建立起完善的區域化采購網絡。與云南鮮花基地、山東蔬菜基地等開展深度合作，通過直接對接產地，不僅保證了生鮮商品的新鮮度和品質，還大幅提高了商品周轉率，比行業平均水平快 30% 。這種對供應鏈的深度掌控，有效降低了采購成本，提升了自身的市場競爭力。
在全渠道體驗的打造上，山姆同樣不遺余力。其線上銷售額占比達到 40%，1 小時達服務覆蓋 20 個城市，讓消費者足不出戶就能享受到便捷的購物體驗。
通過在 App 中內嵌食譜推薦與會員專屬活動，山姆成功構建起 " 到店 + 到家 " 的消費閉環，為消費者提供了全方位、多樣化的購物選擇。
與山姆在中國市場的順風順水相比，Costco 的發展之路卻充滿坎坷。2019 年，Costco 正式進駐中國，上海首店開業時曾引發萬人空巷的搶購熱潮，但這股熱度并未持續太久，后續擴張步伐明顯緩慢。
截至 2024 年，Costco 在中國僅擁有 7 家門店，其中上海 2 家（閔行、浦東），蘇州，南京，寧波，杭州，深圳各一家，主要覆蓋富庶的長三角以及大灣區。2024 年，Costco 中國銷售額預計到 70 億以上，店均 10 億，僅為山姆會員店店均 20 億左右的一半，而 Costco 的中國會員續費率更是低至 60%，與全球 90% 的平均水平相差甚遠。
在商品策略層面，Costco 的大包裝商品在中國市場遭遇了嚴重的水土不服。隨著中國家庭結構日趨小型化，戶均人口僅為 2.62 人，1.8 升橄欖油、整箱冷凍食品等在北美市場備受歡迎的大包裝商品，在中國消費者眼中卻成了 " 難以消化 " 的負擔。消費者普遍反映 " 買一次吃半年 "" 占用大量冰箱空間 "。
此外，Costco 過于依賴進口商品，缺乏具有本土特色的 " 網紅單品 "。雖然南京店嘗試引入鴨血粉絲湯等本地特色產品，但尚未形成系統化、規模化的區域商品矩陣，難以滿足中國消費者多樣化的口味需求。
在運營模式上，Costco 的郊區選址策略在中國市場也難以奏效。其門店大多位于上海閔行、杭州蕭山等遠郊地區，主要依賴自駕客群。然而，中國一二線城市消費者的購物習慣更傾向于社區高頻購物，Costco 的這種選址方式使得其難以觸達大量潛在消費者。
反觀山姆，積極嘗試 " 城市中心店 " 模式，如上海外高橋店，并配套建設大型停車場，有效緩解了交通擁堵問題，更貼合中國消費者的購物習慣。
在數字化建設方面，Costco 明顯落后于山姆。其線上 SKU 僅有 400 余種，配送門檻高達 299 元且需加收運費，與山姆 "99 元起送、1 小時達 " 的優質服務形成鮮明對比。
同時，Costco 在私域運營方面十分薄弱，缺乏獨立的 App 和有效的社群互動機制，難以與消費者建立起緊密的聯系。
在會員體系方面，Costco 也面臨著巨大的價值落差。其在北美市場大獲成功的加油站、旅游服務等增值服務，受中國政策限制難以落地。而山姆則通過茅臺搶購、親子體驗等特色活動，不斷增強會員黏性。
此外，Costco 僵化的退卡機制也備受詬病，消費者退卡需到店辦理并扣除優惠金額，這與中國消費者追求 " 線上化、便捷化 " 的消費需求嚴重脫節，導致投訴率居高不下。
Costco 的破局之路：一場 " 中國式進化 "
從 " 全球標準 " 到 " 區域適配 "
Costco 若想在中國市場實現逆襲，首要任務是對商品策略進行全面調整。在商品分層上，應推出 " 家庭裝 + 單身裝 " 并行的多樣化包裝選項。
對于家庭用戶，保留部分大包裝商品以滿足其批量采購需求；針對單身人群和小型家庭，開發更多小包裝糧油、調味品等日常消費品。同時，積極與本土知名品牌展開合作，深入挖掘各地特色美食，開發具有地域特色的商品，如無錫醬排骨、杭州龍井酥、四川火鍋底料等，打造獨具中國特色的商品矩陣，以滿足不同地區消費者的口味偏好。
在供應鏈本土化方面，Costco 需要加大投資力度。通過投資本地農場、與優質供應商建立長期戰略合作關系，甚至進行并購整合，實現生鮮產品的本地化供應，縮短供應鏈鏈路，降低對進口商品的依賴。例如，可以在水果主產區建立直采基地，在蔬菜種植大省布局冷鏈物流中心，確保生鮮商品能夠以最快的速度、最低的成本送達消費者手中。
重構 " 倉儲 + 即時零售 " 雙引擎
為彌補郊區門店覆蓋不足的劣勢，Costco 應積極布局前置倉，與美團、京東到家等本地生活服務平臺展開深度合作，拓展線上銷售渠道，實現快速配送。同時，加大在數字化領域的投入，構建 AI 驅動的智能選品系統。
通過分析消費者的購買歷史、瀏覽記錄等大數據，精準預測消費者需求，優化商品選品和庫存管理。利用抖音、小紅書等社交媒體平臺，開展內容營銷活動，制作美食教程、好物推薦等優質內容，吸引年輕消費群體的關注。打造 "Costco 廚房 " 等特色 IP，通過直播烹飪、美食分享等形式，提升與消費者的互動頻率，增強品牌的親和力和吸引力。
會員價值重塑
Costco 需要對會員體系進行全面重塑。分層會員體系，增設 " 白金卡 " 等高端會員等級，為會員提供免費配送、優先購、專屬折扣等尊享權益。與攜程、滴滴等企業展開跨界合作，建立積分互通生態，豐富會員的權益體系。
在服務體驗方面，簡化退卡流程，支持線上全額退款，提高消費者的滿意度。此外，引入健康管理、教育咨詢、藝術培訓等高端增值服務，將會員價值從單純的價格優惠提升到生活方式服務層面，增強會員的歸屬感和忠誠度，讓會員感受到成為 Costco 會員不僅僅是獲得購物優惠，更是一種高品質生活方式的象征。
本土化不是妥協，而是生存之戰
Costco 在中國市場面臨的困境，本質上是全球化商業標準與中國本土市場需求之間的激烈碰撞。其在北美市場賴以成功的 " 效率優先 " 邏輯，在中國這片充滿獨特消費文化的土地上，必須讓位于 " 體驗至上 " 的理念。如果不能加速本土化進程，Costco 很可能會重蹈亞馬遜敗走中國的覆轍。
而山姆的成功經驗深刻表明：在零售行業，商品交易只是基礎，更重要的是塑造符合當地消費者需求的生活方式。這場發生在中國零售市場的競爭戰役，最終的勝負將取決于誰能更精準地把握中國消費者的消費心理和生活需求，誰能真正走進消費者的 " 胃 " 與 " 心 "。
對于 Costco 而言，本土化不是對原有商業模式的妥協，而是關乎企業生死存亡的關鍵之戰。唯有積極擁抱變化，加速 " 中國式進化 "，才能在中國市場這片廣闊天地中找到屬于自己的發展之路，實現從困境到破局的華麗轉身。
