一、被低估的 " 心理契約成本 "
這兩年，" 降本增效 " 四個字快被說爛了。
裁員優化、降薪減福利、調整人員結構… ... 大家熱衷通過這些降本措施提升人效。
很多時候，基于經營的壓力，" 降本增效 " 這件事我們一定得干。但我們必須清楚兩件事：
要找到合理合規的 " 降本增效 " 方式，不要把 " 降本增效 " 變成了 " 降本搞笑 "。
這兩年，" 降本搞笑 " 的事故很常見。很多公司的降本增效動作，從企業的內部管理，變成了娛樂大眾的新聞：有暴力式裁員，原地解散、自費上班的；有要求員工 " 坐牢式上班 "，用手機、吃飯必須在工位的；還有因為高壓的咖啡出杯量指標，把門店員工逼的情緒崩潰的。
怎么理解增加了員工對公司的 " 心理契約成本 "？這幾年脫口秀很火，那么，哪類主題通常最受歡迎？吐槽公司、吐槽老板的。這其實代表了一種暗流涌動的情緒，這種情緒下是員工和企業的博弈。
所以，網絡上出現了很多新名詞：
" 生產力劇場 "，老板在就表現好，老板不在就表現不好；
" 精神離職 "，人在心不在；
" 淡人 "、" 微微的死感 "，就是很佛系，你怎么動我都沒有反應；
" 砸墻可以，給錢就行 "、" 人生第一桶金 "，意思是拿到 " 離職大禮包 "，裁員無所謂，n+1 都好說。
組織行為學上有個概念叫 " 心理契約 "，這個概念是哈佛大學組織心理學家克里斯 · 阿吉里斯（Chris Argyris）提出來的，通常指的是 " 組織和員工之間未明言的相互期望 "。
從以上這些流行的情緒詞，我們能夠感受到，員工對企業的心理契約是在減弱甚至是破裂。這對企業會有什么影響？
根據 Gartner 的人力資本研究報告：1 名核心員工心理契約破裂，需要 3-5 人管理成本補救，并且修復成本是維護期的 3-5 倍。
為什么員工的心理契約破裂，會有這么大的影響？這和 " 心理契約 " 的三個特點有關：
隱蔽性強：所謂生產力劇場嘛，老板在就積極，不在就擺爛，員工不會公開說不信任公司了，但會用行為投票。
傳染性快：一個核心員工的消極行為，可影響周圍 5-8 人。所以，通常情況下，在一個小部門里，如果有一名員工擺爛，不去盡快干預，這個部門基本就散架了。
修復成本高：前面也提到，重建心理契約的成本，是維護期的 3-5 倍。
相比工資、獎金、福利這些顯性的成本，" 心理契約破碎 " 產生的隱形成本通常會被企業忽視。
從經濟學的角度，心理契約成本絕對也是成本。相當于你付了 1 萬塊，員工其實只干了 6000 塊的活；或者說你花了 1 萬塊，實際是花了 1.4 萬的成本。因為他出工不出力嘛，有些活他沒干、干的活也是大打折扣。
二、一個公式，重新計算企業用人成本
前面我們說，很多情況下 " 降本增效 " 動作一定會做，但做完后也一定要知道它的副作用。那么，怎么彌補這個副作用？
我想，首先你得能夠算出來這個副作用，不要小看 " 量化 " 這件事，德魯克就曾說過：" 你如果無法衡量它，就無法管理它。"
我自己設計了一個公式，來重新計算企業在人的層面支付出去的成本：TC = MC + C × K × ( 1-T ) /T。
TC （Total Cost） ：公司實際總成本，包含顯性的貨幣成本 + 隱形的心理契約凈成本。
MC （Monetary Cost） ：顯性的薪酬成本，包含工資、獎金、法定福利等。
C （Psychological Contract Base Cost） ：基于崗位類型的心理契約基礎成本。畢竟，不同的崗位，不同的角色，不同的級別，破壞力不一樣。比如軟件公司的數據庫維護員，這個崗位的 C 可能會很高，因為他一旦發飆、把你數據庫給刪了，這個影響很大。
K（Industry Adjustment Coefficient）：行業調解系數，這個系數反映行業對心理契約的敏感程度，如互聯網行業 K 值可能比較高，K=1.5；而制造業一線藍領 K 值比較低，K=0.8。
T（Trust Index）：員工和公司彼此之間的信任度，信任系數。T=1 為行業平均信任水平，T>1 表示高信任，T
如果 T=1，是 " 均衡信任 " 的狀態，這種狀態下你激發的是員工的 " 人性 "。這種狀態下成本是中性的，相當于就沒有心力契約成本了。企業付多少錢，員工就干多少活。
如果 T＞1，是 " 高信任 " 狀態，這種狀態下你激發了員工的 " 狼性 "。員工對公司信任度很高，愿意無償加班，會主動做很多創新的動作。這樣一來，你付了 1 萬塊錢，實際上得到了一萬二或更高的回報；或者說實際你的成本只有 6000 錢，因為他把其他的人活給干了。
如果 T 趨近無限，達到 " 絕對信任 " 的狀態，這種狀態下你激發了員工的 " 神性 "。這個時候，基于員工心理契約而產生的員工超額貢獻，已經完全抵消了你實際支付的成本。絕對信任了，就等于員工不要錢，倒貼著給你干。這種狀態下，企業已經不是抵消成本，而是享受員工的無償奉獻。
我分別舉兩個不同行業、不同崗位的例子，你可以更直觀理解這個公式。
先假設是 " 初創階段的互聯網企業的核心團隊 " 場景下，企業的用人成本：
企業現狀
MC：10000 元 / 月（基礎工資）；
C ：8000 元 / 月（包含 " 期權兌現預期 "" 創業成就感 " 等心理契約基準）；
K：1.5（互聯網行業，心理契約敏感）；
T：2（高信任狀態）。
公式計算
TC = 10000 + 8000 X 1.5 X（1-2 ) /2 = 10000 - 6000 = 4000。
結果解讀
員工超額信任帶來的隱性貢獻（如外部資源對接、無償加班）抵消了 6000 元成本，公司實際成本僅僅是顯性薪酬的 40%。
咱們再假設是 " 傳統制造業產線的一線員工 " 場景，企業的用人成本：
MC：5000 元 / 月（工資 + 社保）；
C ：3000 元 / 月（僅 " 按時發薪 "" 安全保障 " 等基礎心理契約）；
K：0.8（制造業，心理契約影響弱）；
T：0.6（低信任狀態）。
TC = 5000 + 3000 X 0.8 X ( 1-0.6 ) /0.6 = 5000+1600 = 6600。
信任不足導致額外增加 1600 元管理成本（如增加班組長監督、頻繁調解勞資矛盾），總成本比顯性薪酬高 32%。
從這個公式，我們看到，心理契約成本對總用人成本的影響是很大的，而且不同行業、不同崗位、不同角色，它帶來的正向的貢獻結果不一樣，相應帶來的破壞力也不一樣。
所以，我們說，裁員裁到大動脈，就是這個意思。
越是大動脈，越需要投入提升員工信任系數，就是我們這里說的 T。
三、如何提升員工信任系數？
前面我們介紹了企業用人的總成本公式：TC = MC + C × K × ( 1-T ) /T。
這個公式里， MC（顯性薪酬成本） 是常數，這個好理解，不多解釋。
C （基于崗位類型的心理契約基礎成本）也是常數，它和崗位角色有關，不同的崗位、不同的角色、不同的級別，它的破壞力是不一樣的，企業要支付的心理契約基礎成本也不一樣。
K（行業調節系數）也是常數，它和行業有關，不同行業員工對發展空間的訴求不一樣，比如互聯網行業的白領人員比較期待職業發展空間，所以 K 值可能比較高；而制造業一線藍領更看重眼下的物質收益和安全穩定，所以 K 值可能比較低。
T（信任系數）才是真正的變量，也是我們優化管理、大大降低用人成本的機會空間。
那么，怎么把 T 拉高？怎么把員工對企業的信任系數拉高？
這里我們引入一個新的管理學概念——麥肯錫信任公式：信任 = 可信度 + 可靠度 + 親密度 / 自私度。這個公式通常用在個人層面，但組織層面我們也同樣可以基于這個信任公式，來考量怎么提升 T 這個員工信任系數。
可信度，就是你的專業度，你的能力，你過去的成功經驗。
可靠度，這里講的不是能力，而是靠譜，所謂言出必達，凡事有交代、件件有著落、事事有回音。
親密度，就是彼此在文化關系方面的認同。
自私度：自我利益優先的程度，這個元素是分母，所以過度強調個人功勞會降低信任，而崇尚利他會提升信任。
從可信、可靠、親密和利他這四個維度來看，公司想要獲得員工的信任，提升員工信任系數（T），可以怎么做？
比如：
通過 " 政策透明度和專業性 " 提升公司的可信度；
通過 " 兌現承諾 " 提升 " 可靠度 "；
通過 " 文化認同和情感鏈接 " 提升 " 親密度 "；
通過 " 培訓和發展員工，幫助成長 " 提升 " 利他度 "，或者說降低 " 自私度 "。
同樣，從員工層面，想要獲得公司或主管的信任，也可以基于這四個信任元素去發力。
信任，是最隱蔽的競爭力，也是最容易被忽略的競爭力。
當企業沉迷于通過看似短期有效的 " 控制型 " 手段 " 砍成本 " 時，員工心里早就在算另一筆賬。心理契約成本就像慢性毒藥——表面風平浪靜，內里潰爛蔓延。
用成本公式 TC=MC + C × K × ( 1-T ) /T 算清這筆賬，再用麥肯錫信任公式提升 T 值，你會發現：通過不斷壓榨無償使用員工的 T（Time）一定是惡性循環，通過不斷構建和員工互相認同的 T（Trust）才是正向循環。
正確提升人效，一定是要賦能增效，一定是要系統且可持續地實現企業和員工的雙贏。
本文來自微信公眾號：蓋雅普森，作者：蓋雅普森，注：本文源于 5 月 16 日、廣州《人效飛輪：從 " 控制型降本 " 到 " 賦能型增效 "》公開課部分內容分享筆記
