文 | 新能源產業家，作者 | 劉然，編輯 | 陳帥
各顯神通
光伏行業高速發展多年后，幾乎所有企業都在尋找第二增長曲線。而儲能幾乎成了必選項。
如今，這股力量已不容忽視——在伍德麥肯茲公布的 2025 年全球電池儲能系統集成商排名中，天合儲能、東方日升、阿特斯等光伏系企業已經嶄露頭角。
但光伏商進入儲能的路線，卻并不統一。
雖然許多企業如今已是幾種路線融合發展，但從初入儲能時，三種打法各有千秋，也映射出光伏企業不同的資源稟賦和戰略思考。
接下來，我們就從收購、自建、合資三大派系切入，細看光伏系企業如何在儲能這場重磅戰役中各顯神通。
01 收購派：閃電登場，借力成勢
在儲能競爭日趨白熱化的今天，買下成熟的儲能企業成為光伏廠商實現快速切入的入場券。
收購不只是拿到一套技術或產品，更重要的是直接拿下一支經驗豐富的團隊、現成的客戶資源和關鍵資質，免去了從零起步的漫長陣痛。
加上光伏企業本身已經建好的銷售和海外渠道，儲能業務幾乎可以在收購完成后立刻插入，像換擋加速一樣迅速啟動。
東方日升在光伏企業中進入儲能領域的時間并不晚。2018 年，公司收購了中日合資的天津雙一力，這是一家專注三元電池研發的企業。
彼時，海外儲能市場對三元鋰電的需求尚未普及，這筆收購為東方日升帶來了從電芯封裝、BMS 控制到系統集成的完整技術鏈，以及一支經驗豐富的海外銷售團隊。
收購完成后，東方日升并未急于推出新產品，而是將雙一力的儲能產品直接融入既有光伏解決方案，尤其在海外大型地面電站和工商業項目中，推出光儲一體化方案，快速轉化為市場訂單。
憑借雙一力品牌，公司在北美多次中標，美國市場一度貢獻了其儲能總出貨量的半壁江山。
直至 2024 年，雙一力儲能正式更名為東方日升儲能。今年上半年，公司儲能產能突破 25GWh，并簽下多筆海外訂單，包括與巴西 MRT Solar 的 1GWh 供貨合同，以及與日本企業的合作項目。
不僅如此，能建系企業也大量通過并購強化儲能實力。中國能建通過買斷部分儲能系統集成商，有效彌補技術短板，2024 年其儲能項目累計交付規模突破 500MW，貢獻顯著。
尤其是光伏 + 儲能一體化漸成標配，收購派能最快實現一站式解決方案，贏得大客戶青睞。
不過，收購派也并非沒有挑戰。儲能業務與光伏組件業務差異大，產品定制化程度高，項目交付復雜，收購后如何整合團隊和流程，成為必須跨越的門檻。
此外，儲能業務投入大、回報周期長，收購價格高企時若銷售不及預期，會對企業財報產生壓力。
總的來說，收購派用最快速度讓光伏商搭上儲能快車。若能駕馭好整合難題，這條路能帶來明顯先發優勢；若掌控不力，則要面臨一系列始料未及的挑戰。
02 自建派：打磨內功，謀定長遠
與買現成的收購派不同，自建派光伏企業選擇了更艱難但更具掌控力的道路。從電芯研發、PACK 封裝、BMS 控制，到儲能系統集成，全鏈條自主打造。
這背后的邏輯很簡單。儲能和光伏一樣，是制造業，技術和供應鏈壁壘決定長期競爭力。
光伏企業已有豐富制造經驗和渠道基礎，若能把儲能也自己做成核心業務，既能實現技術深度掌控，又能更好實現成本和產品差異化。
天合光能是典型代表。雖起步較晚，但堅持全鏈條自研戰略，在國內建起儲能生產基地，同時布局海外本地化團隊。截至 2024 年，天合光能儲能累計出貨 10Gwh。
晶科能源在儲能領域的起步同樣較晚，路徑是先外部合作、再轉向自研。
2021 年，公司與寧德時代、國軒高科、贛鋒鋰業等簽署戰略協議，以系統集成商的身份推出戶用、工商業及電站儲能解決方案。
2022 年開始成立多家子公司，將儲能業務獨立成板塊。
直至 2023 年，公司著手自建產能，切入電芯環節，掌握核心制造能力。
設立浙江晶科儲能，作為儲能業務核心平臺，覆蓋電池制造、系統集成全鏈路。并且投資84.3億元在浙江海寧建設年產 12GWh儲能電池及 12GWh系統產能，涵蓋電芯、模組、系統組裝全流程。
而作為全球光伏逆變器的領軍企業，華為很早就把儲能視為光伏的自然延伸。其儲能路線走的是典型的自研模式。
自建派的最大價值在于高度可控。企業能自主把握研發節奏、產能擴張及品牌建設，尤其是當技術更新頻繁，能快速響應市場變化，保障產品競爭力和穩定供貨。
但這條路也需要雄厚資金和耐心。儲能技術迭代快，產品打磨周期長；
且儲能項目交付復雜，需要銷售、技術和供應鏈密切協同。對光伏企業而言，轉型自建儲能不僅是一場資本戰，也是一場管理和組織能力的考驗。
可以說自建派押的是對自己精益制造的決心，自己下場。未來能不能憑借技術和成本優勢脫穎而出。
03 合資派：抱團合作，優勢互補
對不少光伏企業而言，儲能雖誘人，但不想背負重資產或耗費過多資源，所以合資成了務實之選。
合資模式通常是光伏企業提供渠道、品牌和客戶資源，儲能廠商貢獻技術、產線和經驗，雙方共建合資公司，快速推出市場產品。
比如光伏逆變器起家的固德威，面對 2020 年后儲能市場爆發，選擇就合資而非重資產投入。
依靠著合資建廠，固威德迅速補齊短板。
在 2020 年與沃太能源共建 PACK 廠，年產 1.14GWh，并由固德威提供渠道與資金；2022 年則綁定電芯龍頭億緯動力，鎖定電芯供應，補齊產業鏈最核心短板。
類似的合作在晶科儲能身上也有體現。就在前不久，其與億緯鋰能聯合建設的儲能電芯工廠投產，每年可供應 5GWh 314Ah 電芯，專為工商業及大型儲能系統設計。
這不僅讓晶科儲能在合資模式下獲得穩定的核心部件來源，也為其后續向全鏈條自建過渡打下基礎。
阿特斯是合資與多元合作路線的代表之一。早在 2013 年就切入儲能，并在加拿大中標首個項目，雖盈利有限，但積累了實戰經驗。
2015 年收購美國 Recurrent Energy，打開北美市場并掌握大型儲能項目開發流程。2019 年起全面發力，組建本土化團隊、成立儲能事業部，并在美國設立研發中心。
此后通過與寧德時代等戰略合作，推出 SolBank、EPCube 等產品，儲能出貨量在 2024 年已達 6.5GWh，同比激增逾 5 倍。
合資派的魅力在于能夠平衡速度與風險，避免自建的資金壓力和收購的整合難題，特別適合希望快速切入但不想承擔過重負擔的企業。
但合資關系的穩定性和合作深度也制約著長期競爭力。雙方若無法達成持續共識，或產品迭代不夠快，將影響市場表現。固德威與沃太能源的合作被陽光電源收購后，技術依賴關系發生變化便是一個警示。
總的來看，合資派更像是一種加速器，幫助光伏企業短時間內進入儲能戰場，靈活又務實，但未來是否能長期占據優勢，還需看合作雙方的協同與進化。
04 結語
光伏系進軍儲能，其實早已不是新鮮事?；仡^看，這條路上，收購、自建、合資三條線各有起伏，各自發力。
但現實遠比單一路徑復雜得多。
時間一長，很多企業開始打破非此即彼的界限，逐步走向多種打法的融合。買的要自己造，合資的也開始布局自有產線，甚至自建的也會通過合作補齊短板。
這不是簡單的跑步競賽，而是賽道上不斷調整節奏和戰術的持久戰。光伏企業作為儲能的一股新興勢力，正在逐漸靠近舞臺中央。
