文｜《財經》特約撰稿人 宋立偉 趙成

編輯 | 江瑋

9 月 12 日，東風猛士內部召開干部大會，宣布曹東杰不再擔任該品牌總經理職務。這一消息很快在東風體系內被確認。隨后，曹東杰重回東風本田汽車有限公司，出任公司董事，并被推薦為執行副總經理。

這起看似正常的人事調整，卻在業內激起了新的關注。一位接近東風猛士的知情人士告訴《財經》，曹東杰離任后，華為車 BU（下稱 " 華為 "）將全面接管猛士品牌的銷售工作。看起來，這也與 8 月中旬猛士推出旗下第二款車型 M817 時，華為為保該車銷量立下 " 軍令狀 " 順理成章。

彼時，華為于東風猛士的公開身份還是為 M817 提供智能化全棧解決方案的 " 超級供應商 "。而對銷量的 " 擔保 " 此前更鮮有。

對此，東風汽車集團（下稱 " 東風 "）內部人士向《財經》表示，東風與華為的關系確實正在進入一個全新階段，這將是一次管理思路的融合，而非簡單的交接或托管，因此，" 嚴格意義上來講，華為將全面進駐猛士或完全接管其銷售的說法并不準確 "。

" 集團正在和華為建立一種全新的、更深入的合作模式，此次合作品牌只聚焦于猛士。" 他進一步表示。具體而言，猛士將接入華為的 IPD（集成產品開發）和 IPMS（集成產品營銷與銷售）流程體系，雙方圍繞產品定義、流程組織、市場反饋和用戶價值等，展開全面管理協同。

簡而言之，東風和華為將通過流程的深度融合，構建一種全新的管理模式。

此外，東風方面反復強調，此次，其與華為合作的升級并不是東風汽車簡單復制華為體系，而是在雙方磨合后進行的一次深度探索，目的是共同推進對猛士管理思路的融合。畢竟，東風和華為無論在組織結構、團隊文化、經驗體系等方面有很多不同之處，在充分發揮各自優勢的基礎上進行有機融合，對猛士品牌的發展才最有益。

據上述內部人士透露，隨著雙方合作關系的升級，接下來，東風方面還將有更多重要調整，并于近日向外界公布。

據悉，IPD、IPMS 體系是華為內部長期打磨的組織管理方法。其中，IPD 以產品成功為投資邏輯，從產品概念、開發、驗證、發布到生命周期各階段建立整體框架，確保產品從概念到上市的全流程高效運作，滿足客戶需求；而 IPMS 則是其面向市場的落地延展，通過整合和協調公司各部門的資源和力量，提高產品的商業表現能力。

顯然，在東風猛士內部導入這套體系，意味著組織架構、職責分工、協同界面等方面都將迎來深度調整。而這一輪組織調整與流程協同既是一種升級機會，也是一場方向性的重新確認。

" 這不只是一次簡單的流程優化，而是要讓主機廠內部團隊學會像互聯網企業一樣理解用戶需求，用流程和組織體系承接不確定性的市場反饋。" 艾媒咨詢首席分析師張毅認為。

值得注意的是，此次合作調整正值猛士品牌發展的關鍵節點。作為東風近年最重要的戰略項目之一，猛士在集團內部承擔著 " 豪華智能越野 " 突圍任務。不同于此前在合資渠道經營的傳統豪華品牌，猛士是唯一完全由東風自主推進、面向豪華新能源消費市場的項目。

同時，這種深層次的融合，也被認為是 " 華為新合作模式 " 探索過程中的關鍵一環。至于此次合作升級是不是將采用華為正在醞釀的 " 新模式 "？東風方面表示，目前尚未可知。

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