文 | 深響，作者｜林之柏
萬萬沒想到，三次退出中國市場的美國快時尚品牌 Forever 21 又殺回來了。
6 月初，擁有 Forever 21 商標及知識產權的品牌管理公司 ABG 宣布和上海橙迪貿易有限公司（簡稱橙迪貿易）達成合作，后者將負責品牌在中國市場的產品生產、銷售與市場營銷等全面工作。公開信息顯示，唯品會是橙迪貿易股東之一，持股量達 35%。此次 Forever 21 重返中國，唯品會或許正是幕后重要操盤手。
但今天我們想探討的并非這一個特例。而是海外品牌在中國市場的 " 代理 " 生意已經完全進入了新的階段。
一方面，頭部代理商積極擴張，新一輪代理潮不期而至：滔搏接連拿下英國運動品牌 Soar、加拿大戶外品牌 norda 、挪威戶外品牌 Norr na（老人頭）和美國運動品牌 Mitchell & Ness 代理權，寶尊電商接手英國高端瑜伽服品牌 Sweaty Betty 中國區業務，三夫戶外則拿下了美國高端戶外品牌 Marmot（土撥鼠）中國市場代理權。
另一方面，熱門品牌代理權更迭頻繁，行業內的明爭暗斗不斷升級：寶勝國際從如是觀山手上奪過奧地利戶外品牌 Dynafit（雪豹）中國市場總代理權，三夫戶外手上的始祖鳥代理權被亞瑪芬收回。
變化的表象背后，一些更深層次的行業玩法升級值得關注：代理的服務不再局限于提供貨架、搭建渠道，而是進一步延伸到品牌形象打造、產品煥新、內容體系搭建；代理商也不再滿足于賺差價，而是想和品牌深度綁定、合力經營，以賺取更豐厚利潤。
告別粗放式生長的 1.0 時代，嶄新的代理 2.0 時代悄然來臨。
全面理解代理 2.0 時代：從「提供貨架」到「定制服務」
雖然業內沒有太明確劃分，但代理 1.0 和 2.0 時代的差別肉眼可見。
上世紀 90 年代至新世紀之初是外國服飾、運動品牌集體登陸中國的 " 拓荒期 "。在那個現代零售體系尚未搭建起來的年代，代理商一度被視為品牌在華擴張的最可靠伙伴。
然而在草莽階段，1.0 時代的代理行業龍蛇混雜，亂象不斷：代理商追求短期利潤最大化，善開店、賣貨卻不擅長品牌建設、版權管理、長期規劃。其結果是大量假貨鉆空子流出市場、挫傷消費者信心；品牌形象遭到破壞，影響長期發展。
早早以代理模式進入大中華市場的拉夫勞倫，因為代理商版權管理不力，以至山寨產品泛濫。雖然在 2011 年收回中國地區代理權，和侵權企業開啟長達八年的商標維權官司并最終勝訴，但也喪失了大量寶貴時間。
已經淡出大眾視線的 Kappa 也將潰敗歸咎于此前粗放的經銷商政策。根據《鳳凰網時尚》報道，2008 年后 Kappa 店效下滑、大量關閉效益不佳的門店，2008-2011 年門店數量減少超過 500 家。代理商為了生存，甚至開始頂著 Kappa 的名號大量賣假貨，導致品牌信譽嚴重貶值。
而韓國戶外品牌 Black Yak（黑牦牛）早在 1998 年就在北京開設了首店，但據《懶熊體育》報道，其本土化發展問題不斷，沿用韓國傳統代理模式導致層層加價，被消費者調侃為消費不起的 " 牛魔王 "。
弊端不斷顯現，代理 1.0 模式逐步走向終結，行業加速向 2.0 時代進化。在 2.0 時期，代理商的定位不再是產品 " 搬運工 "，而是深度參與品牌運營的 " 伙伴 "，開始根據自己的經驗對品牌進行改造——從產品、定價、渠道再到整個品牌定位。
比如寶尊電商在 2022 年收購 GAP 大中華區業務，并提出了三年戰略轉型計劃、成立品牌管理業務線，獨家負責品牌的生產、推廣、銷售等工作；滔搏則推行 " 中國市場獨家運營權 " 模式，向合作品牌提供 " 全渠道 + 全旅程 + 全周期 " 服務，轉型為一站式零售運營商。
具體來看大家的業務都有以下幾個重點：
首先，順應潮流重塑產品線，改造品牌形象。
寶尊電商接手 GAP 后就一邊簽下年輕藝人歐陽娜娜擔任 " 品牌煥新主理人 "，一邊組建本地設計團隊、和 ATTEMPT 等設計師品牌合作推出聯名款，設計中不再一味強調 logo 元素、增加了更多時尚配色和細節裁剪，把 GAP 從美式潮牌改造成符合中國特質的時尚品牌。
根據競爭形勢的變化，代理商也會對產品矩陣進行擴充、篩選，尋找新增量。揚州金泉在接手瑞典戶外品牌 Fj llr ven（北極狐）后，就主導品牌從背包向服飾、戶外裝備等類別擴充，打開更廣闊的戶外市場，把背包產品收入占比降至 30% 以下。
其次，適配國情調整定價策略。
本土代理商往往比外來的品牌更懂消費心理，深知在消費者心里品牌定位很多時候就和價格掛鉤。重塑價格體系，強化品牌溢價能力，更具長遠價值。寶尊電商接手 GAP 后大量減少主力款產品的折扣頻次、力度，三夫戶外也在接手 Marmot 后摒棄了 " 高掛低賣 "（實際售價遠低于標價）的銷售模式，堅守中等偏上價格帶。
第三，打造扎根本土的供應鏈和零售渠道。
一方面，完善線上 + 線下渠道布局，以線上反哺線下、沉淀核心用戶、提高復購。滔搏是典型例子，不依賴阿迪達斯、耐克等單個品牌，打造自有會員體系，截至上一財年末會員數量突破 8600 萬。高黏性的會員成為消費主力，店內零售總額占比高達 93.2%。
另一方面，對供應鏈進行數智化升級和柔性化改造。例如寶尊電商為 GAP 打造了能快速響應的本土供應鏈、不再全球統一訂貨，和本地供應商加強合作，加快了上新 - 周轉效率；三夫戶外正在江蘇宿遷投建保稅倉，進一步打通海內外供應鏈，提高調貨、配貨效率。
供應鏈和渠道運營能力一直是代理商的看家本領。2.0 時代，代理商直接介入產品規劃、用戶運營等各個流程，最大好處就是能無縫串聯人 - 貨 - 場，加速轉化。
概括起來，透過對產品、定價、渠道的全方位改造，品牌代理 2.0 時代兩大優勢日益凸顯：針對性和靈活度。
從一招鮮吃遍天到定制化服務，結合品牌特點、中國國情、消費趨勢制定發展策略，經營更有針對性、更能發揮品牌優勢。代理商獲得更多主導權，則意味著決策流程簡化、響應速度提高，無論重大決策還是細節調整都更靈活且及時，適應當下的快節奏競爭環境。
挑戰依然存在：不對等的風險與持續的博弈
代理 2.0 模式的進步之處，從業績中便能窺探一二。
今年一季度，寶尊電商凈收入同比增長 4% 至 21 億元，品牌管理業務收入同比增長 23%，non-GAAP 經營虧損收窄 28%，GAP、Hunter 兩個代理品牌表現均超出預期。其中，GAP 一季度同店銷售額增長 5%，單店坪效也錄得雙位數增長。三夫戶外業績預告顯示，上半年歸屬上市公司股東凈利潤預計同比增長 65.14%-144.65%，獨家代理品牌 CRISPI 一季度營收增長 20.5%。
可以看到，這一時期，代理商不再局限于賺產品銷售差價，而是賺取品牌管理及服務費用：對整個品牌的銷售額、利潤負責，和品牌合力做大生意，賺大錢。轉型過程雖有陣痛，總體趨勢終歸向好。
但 2.0 模式也絕非完美無缺。
對代理商而言，風險依舊是不對等的。大部分品牌仍未放棄 DTC 模式，品牌和代理商既是盟友也是對手。而主動權，始終掌握在品牌手上：消費者認品牌大于渠道，品牌換一個代理商對賣貨影響有限，代理商短期內的業績波動更大。
三夫戶外此前接連失去北面、始祖鳥代理權后業績滑坡，2024 財年營收、歸母凈利潤同比分別下滑 5.5% 和 158.8%，同比由盈轉虧，直到花了將近一年調整渠道、重組架構，成立戶外渠道運營事業部，重新聚焦 X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI 等核心品牌、找到新增長點，才慢慢緩過元氣。
問題的癥結在于，渠道和供應鏈都是重資產運營，代理商的成本壓力比品牌更大。代理權更迭難免會涉及門店調整、會員短期流失，加劇短期業績震蕩。同樣以三夫戶外為例，2021 年至 2024 年上半年高頻消費會員銷售額累計暴跌 91.8%，流失的會員大部分是沖著北面、始祖鳥來的高凈值客戶。
鑒于此，代理商也在想辦法降低對品牌的依賴、提高核心競爭力。一是擴充代理品牌 / 品類，分擔風險，正如滔搏如今不斷引進 Soar、norda 、Norr na 等運動戶外品牌；二是探索自營模式，比如三夫戶外收購瑞士運動奢侈品牌 X-BIONIC。
品牌方也有自己的顧慮。
如果大量放權給代理商，減少參與用戶運營、品牌營銷，品牌勢必離市場、用戶越來越遠，輕則可能逐漸喪失市場敏感度，重則會因為所托非人而傷及品牌資產。Marmot 前代理商就在 2019 年合同到期前搶注中文商標，低價清庫存，嚴重影響了品牌形象。
此外，代理商根據本國國情改造品牌定位、調整價格策略，固然可以使品牌更貼近本土需求，但也可能造成品牌在不同國家、地區的形象撕裂、價格體系混亂。美國戶外品牌 Patagonia 近期在華遭受不少非議，主要因為國內外售價有超過 20% 的差距，部分消費者質疑代理商 " 割韭菜 "。
說到底，無論是強調短期收益的 1.0 時代還是追求長期成長性的 2.0 時代，品牌和代理商始終站在兩條坐標軸上：雙方利益需求、經營風險點、長期目標并不完全一致，品牌方要長線資產增值，代理商要考量短期利潤及成本。立場、訴求與風險閾值的天然錯位，注定了摩擦不是偶發事故，而是無法避免的必然事件。
好在，2.0 時代雙方合作的底層邏輯正在被改寫：品牌和代理商共享利潤、共擔風險、共創 IP，雙方正朝著 " 共生共創 " 的新合作形態演進。摩擦雖是不可避免的，但行業一直在進步，規范化、本土化、精細化運作，讓代理模式不斷迭代生長。在博弈中求同存異，找準共同方向，是品牌和代理商的長期共存之道。
