文 | 互聯網江湖
巴菲特說，零售是個艱難的行業，轉眼間就能業績暴跌，甚至破產。
零售也是個壁壘極強的行業，亞馬遜屹立零售業三十年而不倒，中國零售跑出阿里、京東、美團、拼多多等一眾巨頭，并非偶然。
這零售生意里，最難做的其實還是外賣。
你看，這一輪外賣大戰，遠沒有到終局。美團死守核心餐飲，阿里重振內部資源，上線了號稱 S 級項目的 " 高德掃街榜 "。
天眼查 APP 商標信息顯示，7 月底高德申請注冊掃街榜 43 類商標。至此，口碑再次啟用，對標大眾點評。
有了榜單，就有了做供給端的抓手。就像電影行業，有了奧斯卡，才有各種各樣的經典涌現，好萊塢才會成為一張世界文化名片。
外賣也是一樣。
外賣的生意，難的不是用一兩個品類的補貼來搶用戶，而是在于塑造一個真正有粘性的供給。否則，真正的外賣核心用戶還是會流向美團。
畢竟，用戶的習慣在哪，供應鏈的極致效率就在哪，零售生意的厚度也就在哪。
外賣生意的本質：經營粘性
零售行業，無論什么樣的品類，什么樣的生意，有兩個本質的東西永遠不會變：
1. 找到用戶的需求；2. 盡可能高效地找到一種滿足需求的方式。
便利店，滿足了用戶方便的需求，用戶希望在一天 24 小時內都能買到一包香煙一瓶礦泉水，因為便利店有很高的經營成本，所以便利店的價格比普通超市要貴。
對于 " 隨時 " 都能滿足用戶需求這一點來說，711 模式就是零售效率的最優解。
外賣也是一樣。
外賣滿足的是用戶的即時剛需，有了龐大的配送體系，強大的履約能力，這就是滿足用戶" 即時需求 "的最優解。
過去到現在，兩次 " 外賣 " 三國大戰，主角換了，但最核心的邏輯還是沒有變，到頭來還是要砸錢補貼用戶習慣，還是去做榜單。
某種程度上，這也意味著外賣這個生意，沒有第二種解法。
不管你是哪家巨頭，不管你能調動多少資源，只要想要長期做外賣的生意，并且希望掙到錢，美團點評多年前的成功，必須要再復制一遍。
這也是阿里搞 " 高德掃街榜 " 的底層邏輯。
高德總裁郭寧說：掃街榜的核心就是真實。為什么？因為只有真實的評論才能撬動用戶決策，形成習慣，然后以此來梳理供給端，把 " 補貼粘性 " 變成 " 供給粘性 "，這樣的補貼才能真正有價值。
也許有人會說，你的觀點不對，你看補貼大戰后，隔壁閃購日訂單量超過 1 億單，日訂單量也已經超過美團，財報上看，美團的現金流也受到一定影響。
但在互聯網江湖看來，重點不在于訂單量、日活數據等 " 一城一池得失 "，而在于補貼大戰停止之后，美團到底會被搶走多少用戶？被搶走的用戶在友商的留存、活躍度如何？
這些都還未知。
大規模補貼階段的用戶粘性，是個很微妙的東西，有點像 " 薛定諤的貓 "。只有最后那一眼驗證的時候，真實的一面才能顯現出來。
更何況，歷史反復告訴我們，永遠不要用補貼邏輯，去驗證消費型產品的護城河。
在補貼這個 " 核彈 " 級的策略面前，是沒有所謂的 " 粘性 " 可言的。因為在平臺補貼策略下，用戶是沒有任何忠誠度的，只要有補貼，就肯定會有增長，但不一定意味著能改變核心壁壘。
我們不妨從一個 " 極大值 " 的角度看這件事兒。
微信的用戶粘性、用戶關系夠強了吧？
如果微信開始收費，那么肯定就會有一大堆的免費社交 APP，因為微信是個基礎設施，是水電煤，C 端用戶對于基礎設施產品的價格敏感度是很高的。
外賣補貼的邏輯是一樣的。同樣是基礎設施，用戶的價格敏感度也很高。
所以，用補貼邏輯去驗證外賣平臺的護城河，本質上沒有意義。
你看，即便是今天外賣打得一片火熱，美團中報還能保持 2 位數的營收增長率，還有百億的經營利潤。市場本身還是有答案的。
再聚焦得更細一點，這輪外賣大戰，為什么補貼集中在飲品？因為這個品類最好做，供給端足夠標準化。反而正餐場景需要很強的餐飲供應鏈能力。用飲品補貼去撬單，就會更容易一些。
但美團的應對策略也很有意思。雷打不動，補貼核心餐飲。王莆中對于茶飲訂單補貼的評價，簡單直接：" 沒意義 "" 泡沫 "。其中的道理很簡單：比起飲品，餐飲更 " 高頻剛需 "，"高頻打低頻、剛需打非剛需 " 的底層邏輯依然有效。
所以外賣生意，最核心的還是用戶的交易習慣。經營外賣生意的本質，就是經營粘性。
當然用戶粘性這個東西，不是一成不變的，不同產品為了提升用戶粘性，方法不盡相同。
從用戶維度講，整個互聯網行業的產品模式可以分為兩種：
一種是用戶型產品。
典型的案例如微信、抖音、快手等各種工具類產品，比如導航軟件。
這類產品，跟用戶的關系是，只要用就行了。用戶就是用戶，企業更偏廣告變現模式，拼的是用戶體驗。
在數據上，DAU 是很重要的，因為要賣廣告。
另一種是消費型產品。
典型的就是電商，社區團購、外賣、長視頻、音樂類軟件等等，需要用戶掏錢，也靠廣告，但是同時還需要傭金、增值服務。
這兩類產品，哪個粘性更強，護城河更深？毫無疑問是用戶型產品。
因為對于這類產品，補貼完全沒有意義，全靠用戶體驗，誰家用戶體驗好，誰的用戶粘性就高。
視頻號能搶占抖快市場，靠的是微信超級入口的流量，高德地圖領跑導航軟件，靠的是用戶體驗。即便是抖快，有電商業務，更多的也是商家去卷，主播去卷，平臺再去補貼，已經沒有多大意義。
而消費型產品，從用戶維度來講，忠誠度是最低的。
比如，用戶為長視頻平臺付費，不是忠誠于平臺，而是獨家劇，音樂類同樣如此。用戶在平臺是消費內容，內容肯定是第一位的。
電商類服務，肯定是哪家更劃算用哪家。今年的外賣大戰，肯定是誰的補貼力度大，去薅哪家的羊毛。別說消費者了，就是企業員工也是如此，畢竟你我皆牛馬，跟資本共情個毛線啊。
消費型產品的特性決定了，用戶是沒有忠誠度可言的，這不是哪家公司護城河深不深的問題，而是消費型產品的特性決定的。
既然消費產品的供給是標準化的，那么關鍵就來到了價格。
短期內，誰家價格低，用戶自然就會跑到誰家去。所以，補貼與否，跟美團有沒有護城河，沒有直接關系。因為美團利潤暴跌，就去質疑美團護城河太淺，其實是反商業常識的。
而外賣生意真正的用戶粘性，也不是一兩次補貼大戰就能決定的。外賣配送的效率、交付的質量、供給的豐富度都是決定長期用戶留存的關鍵因素。
所以，有沒有護城河，我們或許不該輕易下結論，讓子彈飛一會兒，未必一定是壞事。
打的一片火熱的巨頭，到底在爭什么？
所謂外賣的護城河，我認為最核心的還是王興那套 " 高頻打低頻 " 的進攻理論。
高頻的餐飲外賣，帶動相對低頻的即時零售，提升整個電商的 GMV 拉動效應，是阿里所在意的地方。
阿里看上的不是外賣那點毛利，而是看上了即時零售與整個電商業務的協同。這個目標已經幾乎明牌了。
看數據，8 月淘寶閃購日訂單峰值達到 1.2 億單，8 月份周日均訂單達 8000 萬單；閃購整體月度交易用戶買家達 3 億，較 4 月前增長 200%。
對于外賣行業來說，真正的競爭其實早就結束了。
畢竟補貼大戰不會永遠打下去。大家都不是無限子彈。半年報，阿里能動的資金有 5800 億、京東還有 2234 億，美團有 1700 多億。
未來會不會在補貼上投入 1000 億、2000 億？我認為大概率不會。不是因為錢不夠多，而是花錢的邊際收益太低。
假如再過兩個季度，即時零售市場格局仍然未定，那么繼續投入補貼就變成了一件戰略風險極高的事情，各家都不會接受。
所以，競爭中的市場最終會趨于一個動態均衡，市場格局也會成為一種穩態。
王興曾經用「721」格局來描述互聯網行業：第一名占據 70% 的市場份額；第二名占 20%；其余所有瓜分剩下的 10%。
721 格局，是一種 " 穩態 "，既有充分競爭，又有規模效應，是一種平衡。
這種平衡，一旦形成就很難再打破了。
為什么難打破？
因為這是由成本決定的，外賣這個行業，你的履約成本能做到什么樣的水平，你的效率能做到什么樣的水平，最終會決定你能有怎樣的市場規模。
從成本上來看，時效性越強，成本越高。外賣、即時零售一單也要 5 到 8 塊的配送成本，快遞的成本至少還要再低 3 到 5 塊。
這部分成本，是商品采購、投放之外新增加的履約成本，成本這么高，就注定了即時零售在電商行業里不會成為主角。
你看直到現在，除了各家的跑腿服務，也沒有再出現一個專門送商品的外賣平臺，原因就是成本裹不住。
所以，即時零售的生意只有和外賣生意一起做，才能平攤履約成本，把雙方的成本都降下來。這其實跟街邊的涼皮兒店賣肉夾饃是一個道理。
與成本同樣重要的，是品類心智。即便是再補貼幾百億，核心品類的心智總是難以動搖的。
就像當年拼多多補貼蘋果手機，確實是拿下了不少的 5 環內用戶，但家電品類心智還是在京東，外賣也是同樣邏輯。美團底牌是正餐，正餐就會成為核心的品類標簽，很難再被撼動。
美團要警惕的，其實不是外賣，而是外賣之外的消費領域。
巨頭們在外賣這一畝三分地打來打去，其實有點 " 醉翁之意不在酒 " 的意思。砸錢做數據也好，補貼搶用戶也好，其實都是為了一件事兒：抓住消費第一入口的地位。
一方面，京東、淘寶、抖音、美團、支付寶，大家都不只局限于購物一個功能，電商、金融、本地生活入口都有。超級 APP 越來越趨向 " 巨無霸 "APP 的方向演化。
另一方面，增長越來越難，大家都想要把自己的流量轉化路徑縮短，最短的路徑，不就是用戶在自己的 APP 完成一站式消費？所以，大消費的概念又被提了出來。
大消費時代，誰能真正做到互聯網消費的 " 最大公約數 "？還是要巨頭們自己來回答。
俗話說，" 分久必合，合久必分。"
過去互聯網商業從搜索入口開枝散葉，各類應用崛起，到今天似乎又迎來了新的 " 大一統 " 時代。
今天，微信月活 13 億、美團月活 8.9 億、淘寶月活 6 億、抖音月活 7.5 億。人們的注意力、需求進入一個無比集中的新時代。
新時代里，一定會有新的商業變革出現，外賣大戰之后，真的拐點何時出現？不妨且行且看。
