文 | 沈素明

如標題的這樣一個商業命題，最難的地方在哪里？

不是它有多復雜，也不是它有多深奧，而是它被一個 " 看似正確 " 的答案，長時間地占據了我們的心智，以至于我們忘記了去追問，去挑戰。

那就是：" 產品為王。"

這幾乎是我們接受的商業教育里，最核心的信仰。它根植于我們對工業時代英雄主義的崇拜。我們相信，只要產品足夠偉大，偉大到足以改變一個品類，創造一個市場，那么，它就能以一種無堅不摧的力量，橫掃所有平庸，最終成為市場的王者。

iPod，就是那個時代的精神圖騰。

它不是世界上第一個 MP3 播放器，但它以一種近乎完美的姿態，重新定義了音樂體驗。光滑的機身，簡單的交互，以及那個標志性的滾輪，讓每一個接觸它的人都心甘情愿地為之掏錢。在那個年代，產品是唯一的信仰，是唯一的真理。只要產品能與眾不同，那么，所有的競爭者都將黯然失色。

但今天，這個信條，正在悄然地被瓦解。

一個好產品，從誕生到被模仿，其周期正在以肉眼可見的速度縮短。今天一個劃時代的創新，明天市場上就會出現幾十個、上百個長得一模一樣的 " 雙胞胎 "。當產品本身不再是核心壁壘時，那個曾經堅不可摧的 " 產品為王 " 的信仰，就動搖了。

這個時候，一個更深刻的問題浮出水面：

當產品都差不多時，決定生死的是什么？

我們必須回到商業最本質的起點，回到那個最基礎、也最被忽略的三個問題：" 錢從哪來？憑什么持續？怎么賺錢？" 過去習慣性地把這三個問題，放在 " 如何做出好產品 " 之后，只要產品足夠好，錢自然就會來。但這種思維，在今天已經不夠用了。

一個真正的商業高手，必須在設計產品的第一天，就把 " 錢從哪來 " 這個問題想得透徹。

錢的來源，無非就那么五種，它們構成了商業世界的 " 五行 "。

1.最終用戶（C）：直接從消費者口袋里掏錢。這是最古老也最直觀的方式，考驗的是產品對用戶體驗的極致滿足和情感鏈接。

2.企業（B）：從另一個公司的預算里收錢。這要求產品必須能解決企業的效率、成本或增長問題。

3.政府 / 公共機構（G）：從政府的公共財政里拿錢。這要求產品符合公共政策，能夠解決社會治理問題，甚至推動基礎設施建設。

4.金融中介（F）：從金融的 " 錢生錢 " 游戲里分一杯羹，比如借貸、投資、保險和再保險。這考驗的是對風險的定價、對資金的運作和對信用的評估能力。

5.地球 / 自然資源（E）：從大自然本身獲取價值，比如挖礦、碳匯、捕撈、伐木。這要求對稀缺資源的占有和開采權。

這是一個最基本的邏輯鏈。

它要求我們在任何一個商業構思的起點，就必須問自己：我的錢，到底來自誰？這個問題的答案，直接決定了產品設計、團隊構成、市場策略，甚至組織文化。

如果說 " 錢從誰來 " 是底層邏輯，那么 " 怎么賺錢 " 就是一套復雜的工具箱。我曾系統地梳理過市面上幾乎所有的盈利模式，最終得出一個結論：它們并非雜亂無章，而是可以被歸納為 30 種最基本的底層模型。

這 30 種模型，就像化學世界的 " 元素周期表 "。每一個商業模式，都是由這些基本 " 元素 " 的組合和嵌套。這才是真正的 " 硬貨 " 所在。

不能再停留在 " 訂閱費 "、" 廣告費 " 這些泛泛而談的詞匯上。一個真正的商業思考者，必須能洞察每一種模式背后的邏輯、金主和持續性。

我們來看幾個典型的例子，它們足以說明模式的顛覆性。

第一個模型：從 " 產品買斷 " 到 " 訂閱服務 "。

過去，一個公司的收入來源，是把產品一次性賣出去。它的持續性，依賴于產品的稀缺性或者品牌溢價。這是一種線性增長的模式。

但今天，一種更高級的模式出現了：訂閱費（時間切片）。它的邏輯是 " 按時間售賣使用權 "，金主是 C 端或 B 端，而它的持續性，則依賴于一個更高級的壁壘：切換成本大于續費成本。

想想Adobe，它曾經靠銷售Photoshop和Illustrator等軟件光盤賺錢。但今天，它將所有產品打包成Creative Cloud服務，按月或按年收費。你的設計師，你的數據，你的所有工作流都綁定在它的云端。當一個企業想要更換設計軟件時，它會發現其切換的成本，遠遠高于每年的訂閱費。

這才是真正的護城河。它不是產品有多好，而是模式讓客戶 " 無法離開 "。產品，從一個 " 一次性商品 "，變成了客戶的 " 基礎設施 "。

第二個模型：從 " 產品銷售 " 到 " 傭金 / 中介費 "。

傳統的商業，是賣貨。而今天，很多公司本身不生產任何產品，他們只是搭建了一個平臺，讓無數的供給者和需求者在上面進行交易。

這種模式的核心是傭金 / 中介費，邏輯是 " 撮合價差 "，金主是 C/B 端，持續性依賴于信息、信任和規模壁壘。

Airbnb就是一個完美的案例。它不擁有一間房，但它通過連接房東和租客，創造了一個巨大的交易網絡。它的產品，不是任何一間具體的房子，而是這個 " 撮合 " 的機制本身。當這個網絡規模足夠大，當它沉淀的信任足夠深時，它的壁壘，就比任何一個單一的連鎖酒店品牌都要堅固。這是一種全新的競爭維度，它讓那些傳統 " 賣貨 " 的公司，望塵莫及。

第三個模型：從 " 實物 " 到 " 虛擬 "。

過去，一個游戲公司的收入，是賣游戲光盤。這是一種典型的實物銷售模式。

但今天，一個更強大的模式出現了：游戲內購（虛擬切片）。它的邏輯是 " 售賣虛擬稀缺 "，金主是 C 端，持續性依賴于虛擬稀缺和社交展示。

米哈游的《原神》就是一個教科書般的案例。游戲本身是免費的，但它通過售賣角色、皮膚、道具，創造了難以想象的收入。它的產品，不是游戲本身，而是玩家在游戲中的 " 身份認同 " 和 " 社交貨幣 "。這個模式，讓一個免費的產品，擁有了遠超付費產品的盈利能力。

這些看似枯燥的底層模型，正是今天那些偉大公司最強大的武器。它們用一種全新的方式，重新定義了商業競爭的維度。

一個公司的核心競爭力，可能不再是它擁有多少專利，而是它巧妙地嵌套了多少種盈利模式。

可以想象一下，一個公司，它同時采用了：

·實物銷售（賣硬件產品，如蘋果手機）

·訂閱費（提供iCloud云服務）

·平臺抽成（App Store的應用分成）

·許可費（授權其核心專利）

·廣告費（在App Store中售賣廣告位）

當這些模式，像樂高積木一樣，被巧妙地組合在一起時，它所形成的護城河，是任何一個只依賴 " 實物銷售 " 的公司，都無法逾越的。

所以，我們不應該再糾結于 " 產品為王 " 還是 " 盈利模式為王 "。因為這個問題本身，就是一個過時的命題。

在今天的商業世界里，真正的 " 王 "，是那個能夠將一個偉大的產品，與一個顛覆性的盈利模式，完美地結合在一起的公司。

這是一個 " 共生 " 的時代。

產品，是身體，是血肉；盈利模式，是骨骼，是神經系統。

一個只有血肉，沒有骨骼的人，無法站立。一個只有骨骼，沒有血肉的人，無法行走。

真正的成功，是當產品，成為盈利模式的一個 " 入口 "；而盈利模式，又反過來，強化和保護產品。

偉大的產品，不再是一個孤立的個體，而是一個完整的商業生態。它不是一個終點，而是一個起點。它不是一個結果，而是一個過程。

它需要我們，從一開始，就將 " 如何賺錢 " 這個問題，和 " 如何做產品 " 這個問題，放在同等重要的位置，甚至是更重要的位置去思考。

因為，在商業進化的長河里，活下來的，永遠不是最強大的個體，而是那個能夠完美適應環境的 " 物種 "。

而今天，這個 " 物種 "，就是那個將產品與模式，融為一體的，商業新物種。