不久前，在巴西圣保羅州伊拉塞馬波利斯，一場(chǎng)頗具歷史意味的儀式落下帷幕。

長(zhǎng)城汽車巴西工廠正式竣工投產(chǎn)，巴西總統(tǒng)盧拉親自在首臺(tái)下線的哈弗 H6 GT 車身上簽名——這不僅是對(duì)一家中國(guó)車企的認(rèn)可，更像是為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè) " 走出去 " 蓋上的一枚鮮明印記。

這座工廠的前身屬于戴姆勒集團(tuán)，如今經(jīng)長(zhǎng)城改造升級(jí)，成為覆蓋焊接、涂裝、總裝等核心環(huán)節(jié)的智能化生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能 5 萬(wàn)輛。它不僅是一條生產(chǎn)線，更是長(zhǎng)城在拉美市場(chǎng)的戰(zhàn)略支點(diǎn)，以巴西為圓心，輻射墨西哥、阿根廷、智利等市場(chǎng)，串聯(lián)起歐亞、東南亞與拉美的全球布局。

對(duì)巴西而言，它意味著就業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)；對(duì)長(zhǎng)城而言，它是 " 生態(tài)出海 " 模式具象的落點(diǎn)。

不同于十幾年前中國(guó)車企的 " 出口式出海 "，這一次長(zhǎng)城在巴西選擇的是更為復(fù)雜也更具挑戰(zhàn)的路徑：深度本地化。投產(chǎn)只是開(kāi)始，長(zhǎng)城不僅在供應(yīng)鏈端引入本地零部件廠商，還通過(guò)推動(dòng)文化交流、融入社會(huì)習(xí)俗來(lái)塑造品牌認(rèn)同。

幾天后，剛從圣保羅返回的長(zhǎng)城汽車總裁穆峰，在和筆者交流時(shí)還帶著一種跨洋的思考——如何讓出海不再停留在賣車，而是實(shí)現(xiàn) " 研產(chǎn)供銷服 " 的全價(jià)值鏈深度扎根？

這背后，既有中外產(chǎn)業(yè)鏈融合的故事，也有中國(guó)汽車品牌全球化的野心。

畢竟，單純依靠出口的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。今天的中國(guó)車企，面對(duì)的不只是銷量曲線，而是如何在不同的文化土壤、制度環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣中重新生根發(fā)芽。

長(zhǎng)城選擇在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)高調(diào)投產(chǎn)巴西工廠，并拋出 " 生態(tài)出海 " 的戰(zhàn)略口號(hào)，本質(zhì)上是在回答一個(gè)行業(yè)共同的問(wèn)題：在內(nèi)卷激烈的中國(guó)市場(chǎng)之外，中國(guó)車企能否真正打開(kāi)一條通向全球高價(jià)值市場(chǎng)的道路？

" 生態(tài)出海 "：從賣車到賣生態(tài)

在交流中，穆峰不斷強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞—— " 生態(tài)出海 "。在他的表述里，這不是一個(gè)漂亮的口號(hào)，而是一種被長(zhǎng)城汽車反復(fù)論證過(guò)的生存邏輯。

十幾年前，中國(guó)自主品牌的第一次出海，大多停留在 " 賣車 " 的層面：簡(jiǎn)單粗暴，把車賣到海外市場(chǎng)，再靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪用戶。

然而這樣的邏輯很快暴露短板，文化差異、消費(fèi)習(xí)慣差異和政策壁壘接踵而來(lái)，產(chǎn)品生命周期短暫，品牌認(rèn)知難以建立。穆峰直言：" 當(dāng)出海只是一種貿(mào)易，就必定會(huì)面臨弊端。"

長(zhǎng)城想要改變這一點(diǎn)。所謂 " 生態(tài)出海 "，就是把研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、服務(wù)一并帶出去，形成一個(gè)完整的價(jià)值閉環(huán)。更重要的是，它不僅追求功能性的本地化，還要追求文化的本地化。

比如，在俄羅斯的冰雪道路上，對(duì)輔助駕駛的標(biāo)線識(shí)別幾乎 " 癱瘓 "；而在巴西，消費(fèi)者對(duì)車載音響的苛刻要求，甚至超越了對(duì)動(dòng)力性能的關(guān)注。類似這樣的差異還有很多，如果不真正扎根下去，根本無(wú)法通過(guò)國(guó)內(nèi)的研發(fā)邏輯去理解。

" 生態(tài)出海 " 的另一個(gè)關(guān)鍵，是供應(yīng)鏈的雙路徑策略：一方面先建自己的體系，確保核心零部件的可控性；另一方面則與當(dāng)?shù)爻墒飚a(chǎn)業(yè)協(xié)同，讓價(jià)值真正留在本地。這與早期出口的模式形成鮮明對(duì)比。穆峰把這種模式比喻為 " 森林生態(tài) " ——不是一棵獨(dú)立的樹(shù)，而是一片能夠互相滋養(yǎng)的群落。

也許有人可能會(huì)提出質(zhì)疑：這種模式是不是過(guò)于理想化？畢竟，不論是在南美還是東歐，市場(chǎng)政策的不確定性和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)始終存在。而且，本地化越深，投入也越大，回報(bào)周期被拉長(zhǎng)。對(duì)一家車企而言，是否值得冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)？

穆峰的回答很直接：如果只是把車賣出去，那中國(guó)車企在海外很難獲得真正的尊重。只有當(dāng)品牌成為社會(huì)的一部分，當(dāng)工廠與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)融合，當(dāng)產(chǎn)品帶來(lái)切實(shí)的就業(yè)和生活改善，" 中國(guó)車 " 才不再是廉價(jià)的替代品，而是能與日系、德系并肩的長(zhǎng)期存在。

換句話說(shuō)，" 生態(tài)出海 " 不是錦上添花，而是長(zhǎng)城汽車給自己設(shè)定的生存底線。

全球化棋局：在夾縫中尋找增量

如果把全球汽車市場(chǎng)比作一盤棋局，那么中、美、歐、日、韓就是 " 中心格子 " ——誰(shuí)都想占，但局面早已被封死。根據(jù)穆峰的分析，這五大市場(chǎng)加起來(lái)，占據(jù)了全球近 70% 的銷量份額，但它們幾乎全部是存量市場(chǎng)：消費(fèi)成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈、進(jìn)入壁壘極高。

北美市場(chǎng)壁壘最明顯。傳統(tǒng)上，它是美系車的本土堡壘，韓日系車用幾十年的時(shí)間才逐漸占據(jù)份額。對(duì)于中國(guó)車企來(lái)說(shuō)，除了極少數(shù)電動(dòng)車品牌小規(guī)模試水，大多數(shù)連門檻都難以跨過(guò)。日韓市場(chǎng)更是鐵桶一塊，形成了幾乎封閉的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，別說(shuō)中國(guó)品牌，連歐美車企想深入都困難重重。

既然中心格子難以突破，那機(jī)會(huì)只能在邊緣。穆峰給出的答案是：" 歐盟 + 增量市場(chǎng) "。歐盟雖然同樣是成熟市場(chǎng)，但其新能源轉(zhuǎn)型速度快、政策倒逼強(qiáng)，中國(guó)品牌在電動(dòng)化與智能化上的優(yōu)勢(shì)，反而能在一定程度上彌補(bǔ)文化與渠道的短板。更關(guān)鍵的是，歐盟市場(chǎng)的開(kāi)放性相對(duì)高于美日韓，它是長(zhǎng)城眼中 " 第一優(yōu)先級(jí) " 的海外目標(biāo)。

另一個(gè)突破口，則是被忽視的 " 增量市場(chǎng) "。拉美、中東、東南亞、非洲，這些區(qū)域占據(jù)了全球超過(guò) 30% 的份額，且遠(yuǎn)未飽和。以巴西為例，千人汽車保有量超過(guò) 500，卻仍存在公共交通不足、汽車剛需強(qiáng)烈的矛盾。這里的消費(fèi)邏輯和歐美截然不同：一輛車可能不是身份象征，而是家庭日常生活的剛需。長(zhǎng)城正是看中這種 " 剛需 + 空白 " 的結(jié)合點(diǎn)，才決定在圣保羅重金布局工廠。

這種選擇看似務(wù)實(shí)，卻也充滿挑戰(zhàn)。增量市場(chǎng)意味著潛力，但同時(shí)意味著政策不確定性、匯率波動(dòng)和基礎(chǔ)設(shè)施不足。正如穆峰所說(shuō)：" 必須畫(huà)出友好度、依賴度、市場(chǎng)規(guī)模的幾何范圍，再?zèng)Q定投入。" 換句話說(shuō)，這不是單純的商業(yè)決策，更是一場(chǎng)地緣政治與產(chǎn)業(yè)鏈的豪賭。

批判性地看，中國(guó)車企在海外的擴(kuò)張，很容易掉入 " 日本陷阱 "。上世紀(jì)的日系品牌，同樣憑借成本與效率優(yōu)勢(shì)席卷全球，但當(dāng)全球格局變化、匯率沖擊來(lái)臨時(shí)，它們很快陷入困境。長(zhǎng)城能否避免重蹈覆轍？關(guān)鍵在于，它的 " 生態(tài)出海 " 是否能真正構(gòu)建出比價(jià)格優(yōu)勢(shì)更穩(wěn)固的護(hù)城河。

在這盤全球棋局中，長(zhǎng)城更像一個(gè)耐心的棋手：中心格子謹(jǐn)慎布局，邊緣市場(chǎng)加速突圍。問(wèn)題是，這種夾縫生存的路徑，能否撐起長(zhǎng)城的全球化雄心？這或許可以從它的技術(shù)布局上找到一些答案。

多動(dòng)力路線：技術(shù)哲學(xué)與產(chǎn)品邊界

長(zhǎng)城在技術(shù)路線上的堅(jiān)持，常常被外界解讀為保守——不做增程，不押寶單一技術(shù)，而是提出了一個(gè)聽(tīng)上去略顯籠統(tǒng)的概念：" 泛內(nèi)燃機(jī)戰(zhàn)略 "。

穆峰給它的解釋是：多動(dòng)力路線均衡發(fā)展，誰(shuí)都不能拋棄。

這并非沒(méi)有邏輯。新能源基礎(chǔ)設(shè)施在不同國(guó)家的差異，決定了動(dòng)力路線不可能一刀切。在中國(guó)和歐洲，充電樁密度和政策補(bǔ)貼讓 PHEV 成為家庭的主力車型，純電動(dòng)車則更適合作為第二輛車；在俄羅斯，漫長(zhǎng)冬季和稀缺的家用充電樁讓純電幾乎沒(méi)有市場(chǎng)；而在巴西，電價(jià)低廉、車位寬裕，反倒讓純電有了廣闊的普及前景。

支撐這種全球適配的，是長(zhǎng)城的組件管理思維。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把發(fā)動(dòng)機(jī)、電機(jī)、電橋、電控等模塊化處理，再根據(jù)市場(chǎng)需求 " 拼裝 "。就像搭積木：少一塊是燃油，多一塊是 PHEV，換一種組合就是純電。這樣的模塊化不僅提升了效率，也讓長(zhǎng)城在全球市場(chǎng)中能快速應(yīng)對(duì)不同能源政策和油品差異。穆峰甚至坦言，長(zhǎng)城的技術(shù)架構(gòu)更接近豐田的 TNGA ——追求效率，而不是品牌 " 獨(dú)占技術(shù) " 的炫耀。

然而，這種多動(dòng)力也帶來(lái)一個(gè)質(zhì)疑：它是否意味著技術(shù)戰(zhàn)略上的搖擺？在行業(yè)普遍向電動(dòng)化加速奔跑的時(shí)候，長(zhǎng)城堅(jiān)持多路線，是否會(huì)錯(cuò)失在單一領(lǐng)域的領(lǐng)先機(jī)會(huì)？一些批評(píng)者認(rèn)為，多動(dòng)力容易讓研發(fā)資源被分散，降低突破性創(chuàng)新的可能。

但從另一面看，多動(dòng)力正是長(zhǎng)城的生存哲學(xué)。在電動(dòng)化浪潮裹挾一切的時(shí)候，它保持了一種冷靜：不去追逐概念性的彎道超車，而是用更長(zhǎng)的時(shí)間周期，構(gòu)建全球不同市場(chǎng)的 " 最優(yōu)解 "。

技術(shù)的邊界最終是由市場(chǎng)劃定的。長(zhǎng)城的選擇，既是對(duì)全球不均衡現(xiàn)實(shí)的回應(yīng)，也是對(duì)自身長(zhǎng)期主義的堅(jiān)持。它可能不會(huì)成為新能源賽道上跑得最快的那一個(gè)，但它試圖成為活得最久的那一個(gè)。

長(zhǎng)期主義與高質(zhì)量發(fā)展：長(zhǎng)城的底色

在談到 " 高質(zhì)量發(fā)展 " 時(shí)，穆峰沒(méi)有給出復(fù)雜的 KPI，而是直接把 " 信任 " 放在第一位。在他看來(lái)，無(wú)論是中國(guó)用戶還是海外用戶，能否建立長(zhǎng)期信任，決定了長(zhǎng)城能否在全球市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

" 只要用戶還在開(kāi)這輛車，我們就必須持續(xù)維護(hù)它。" 這句話的鋒利之處在于，它直擊了智能輔助駕駛和軟件迭代時(shí)代的本質(zhì)：車企與用戶之間的關(guān)系，已經(jīng)從 " 一手交錢一手交貨 " 變成了長(zhǎng)期陪伴。

這也是為什么長(zhǎng)城在智能輔助駕駛上堅(jiān)持自研。穆峰甚至用了 " 人命關(guān)天 " 來(lái)形容：" 如果把智能輔助駕駛?cè)珯?quán)交給供應(yīng)商，那就是不負(fù)責(zé)任。長(zhǎng)城就不可能存在。" 這句話的態(tài)度極為鮮明，它反映出長(zhǎng)城對(duì)智能化趨勢(shì)的理解，與行業(yè)中普遍外包的做法相比，長(zhǎng)城選擇了一條更重也更難的路。

而在面對(duì) " 內(nèi)卷 " 時(shí)，長(zhǎng)城的答案是差異化。價(jià)格戰(zhàn)是同質(zhì)化的產(chǎn)物，只有當(dāng)產(chǎn)品真正形成不可替代的標(biāo)簽，才能跳出惡性循環(huán)。從哈弗 SUV 的聚焦，到坦克品牌 " 鐵漢柔情 " 的敘事，再到魏牌和歐拉的差異化定位，長(zhǎng)城一直試圖讓每一個(gè)子品牌都有獨(dú)立的靈魂，而不是復(fù)制粘貼的模板。

長(zhǎng)期主義并不浪漫，它意味著持續(xù)投入和延遲回報(bào)。穆峰透露，長(zhǎng)城希望在未來(lái)三年內(nèi)，把國(guó)內(nèi)與海外銷量比例從當(dāng)前的失衡，調(diào)整到接近 1:1。這幾乎是一次高壓沖刺：既要在國(guó)內(nèi) " 反內(nèi)卷 "，又要在海外跑馬圈地。但在他看來(lái)，這才是最科學(xué)、也是最符合長(zhǎng)城生存邏輯的目標(biāo)。

批判地看，長(zhǎng)期主義也是最容易被濫用的概念。幾乎所有車企在面對(duì)短期壓力時(shí)，都會(huì)用 " 長(zhǎng)期 " 作為遮羞布。然而對(duì)長(zhǎng)城而言，它真正的考題在于：能否在堅(jiān)持價(jià)值主義的同時(shí)，保持足夠的效率與創(chuàng)新速度，不被時(shí)代拋下。

長(zhǎng)城的故事，最終落在一種 " 耐心 "。它沒(méi)有特斯拉那種激進(jìn)的冒險(xiǎn)，也沒(méi)有日系車那種極致的精打細(xì)算，而是選擇了一條更像 " 農(nóng)夫 " 的道路：播種、扎根、等待收獲。在全球化與電動(dòng)化的雙重巨浪下，這種姿態(tài)看似笨拙，卻未必沒(méi)有未來(lái)。（本文首發(fā)于鈦媒體 APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）