從上世紀 50 年代起步，以出口貿(mào)易為起點，日本汽車開啟了全球化的征程。70 年間，這條路徑從 " 出口為主 " 逐步演進為 " 本地化制造為重 "，最終構(gòu)建起覆蓋全球的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡。日系車企在國際市場的持續(xù)成功背后，有一個長期被忽視的隱形推手——綜合商社。
這些既非純粹金融機構(gòu)，也不同于傳統(tǒng)制造企業(yè)的龐然大物，在日本出海體系中扮演著獨特的 " 金融神經(jīng)中樞 " 角色。它們不僅整合資本，更嵌入產(chǎn)業(yè)鏈條，驅(qū)動日本車企走向全球。
在 2025 全球新能源汽車合作發(fā)展（上海）論壇上，野村綜研（上海）咨詢有限公司總經(jīng)理張翼指出：：" 日本商社處于承上啟下的核心位置，上接金融資本，下連產(chǎn)業(yè)資本，其產(chǎn)融結(jié)合的模式在全球獨樹一幟。" 這種模式與美國金融資本形成鮮明對比——后者往往追求三至五年的短期回報，而日本商社則以十年甚至二十年為周期孵化技術。
這種長期主義源于商社獨特的雙重身份：它們既是產(chǎn)業(yè)投資者，又是金融資源的整合者，深度嵌入產(chǎn)業(yè)價值鏈。" 日本企業(yè)出海時投了制造的項目，那后續(xù)的物流怎么辦？原材料采購怎么辦？本地銷售金融怎么辦？都需要有一系列的后續(xù)彈藥支持。" 張翼解釋道，" 如果單一的制造商做這個事情就非常累，商社就可以把汽車行業(yè)和其他行業(yè)結(jié)合在一起，降低資金成本、用人成本以及和政府公關成本。"
綜合商社：財團模式的中樞與杠桿
綜合商社堪稱日本財團模式的靈魂。日本傳統(tǒng)財閥雖在戰(zhàn)后名義解散，但其核心企業(yè)——綜合商社卻以更靈活的方式延續(xù)下來。它們絕非簡單的貿(mào)易中間商，而是集產(chǎn)業(yè)投資、金融服務、全球資源調(diào)配于一身的超級賦能平臺。
商社的業(yè)務觸角幾乎遍及汽車產(chǎn)業(yè)的每個環(huán)節(jié)，從最上游的礦山資源，到零部件制造、整車生產(chǎn)、銷售流通、金融服務、保險、售后服務，乃至新興的出行服務、充換電基礎設施、電池回收利用。
其投資模式也已經(jīng)從傳統(tǒng)的貿(mào)易中介全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)投資主導，其投資方式靈活多樣，從少量參股孵化、單一項目風險共擔（如支持主機廠海外建廠）、全面戰(zhàn)略合作（持股 20%-50%），到全資并購，覆蓋產(chǎn)業(yè)全生命周期。
長期孵化型投資如同播撒種子，商社通常以不超過 5% 的小比例股權(quán)投資早期技術企業(yè)，扮演著 " 產(chǎn)業(yè)風投 " 角色。這類投資不追求短期控制權(quán)，而是伴隨企業(yè)成長周期靈活進退——當被投企業(yè)面臨上市或增資時，商社將重新評估是否追加投資直至全資并購。
單一項目支持型投資則聚焦具體制造項目，比如五十鈴在中國建廠、豐田在北美建廠或者說馬自達在墨西哥建廠，需要有人跟它共同承擔這些金融投資風險，商社便可以參與其中，并且商社還可以在跟進這一項目后，自然承接了該項目的物流配送與供應鏈金融業(yè)務，形成 " 以小股權(quán)撬動大生態(tài) " 的杠桿效應。
全面戰(zhàn)略合作型投資意味著質(zhì)變——當股權(quán)突破 20%-30% 閾值，商社便獲得派駐董事的權(quán)限，這種模式下，商社會深度參與企業(yè)治理。
全資并購作為終極形態(tài)，通常針對成熟產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。當某項業(yè)務與商社全球戰(zhàn)略高度契合時，便啟動完全接管。
日本財團模式在支持日本汽車出海方面發(fā)揮了重要作用，尤其是在資源整合、市場拓展和全球化戰(zhàn)略方面。然而，其弊端也不容忽視。
在財團模式下，企業(yè)之間通過交叉持股、人事派遣等方式形成了緊密的利益共同體，但這也導致了 " 一團和氣 " 的弊端。例如，當企業(yè)面臨行業(yè)變革時，財團內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制可能滯后，導致轉(zhuǎn)型速度緩慢。例如，在向電動車轉(zhuǎn)型的速度上，明顯慢于特斯拉和部分中國車企。
除此之外，組織僵化、成本上升和對外部變化的適應能力不足等問題也愈加明顯，比如主機廠傾向于優(yōu)先從財團內(nèi)部（或長期綁定的 " 系列 " 供應商）采購零部件，即使外部供應商報價更低、技術更先進。這在一定程度上削弱了成本優(yōu)化的空間。
投資模式隨地域特征分野
值得注意的是，日本商社在不同市場采用的投資策略并不雷同，反而根據(jù)發(fā)展水平與市場特性做出差異化部署。
在發(fā)展中國家市場，日本商社主要通過三大核心路徑來布局：一是提供財務支持并與主機廠、供應商共擔海外拓展風險；二是在本地服務業(yè)薄弱的發(fā)展中市場，快速搭建基礎服務框架，填補專業(yè)服務空白；三是充當戰(zhàn)略撮合者，促成日系企業(yè)（零部件商或主機廠）與本地企業(yè)的互補性合作，典型模式為牽頭組建三方合資公司，實現(xiàn)資源嫁接。
以某日系的主機廠在泰國發(fā)展為例，車企會通過深度整合供應鏈以實現(xiàn)效率最大化。其核心做法是依據(jù)各國的成本優(yōu)勢，集中生產(chǎn)特定零部件并在區(qū)域內(nèi)靈活調(diào)配。例如，汽油發(fā)動機的生產(chǎn)集中在印尼，而柴油發(fā)動機則聚焦于泰國，形成跨境互補的專業(yè)化分工網(wǎng)絡。整車生產(chǎn)同樣遵循區(qū)域優(yōu)化原則：皮卡制造以泰國為核心基地，MPV 則主要布局在印尼。對于各國市場缺失的車型，則通過區(qū)域內(nèi)進口進行補充。
支撐這一復雜跨境物流與生產(chǎn)體系高效運轉(zhuǎn)的關鍵角色是日本綜合商社。它們不僅主導了整車和零部件的跨境流動，更通過精細化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建優(yōu)化整體運營。商社將技術依賴度高的環(huán)節(jié)配置在主機廠附近以確保緊密協(xié)作，同時將非核心業(yè)務外包或外移以顯著降低運營成本。
而在發(fā)達國家市場，比如北美市場，商社轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性平臺投資，不重復平臺搭建，而是聚焦衍生效益回報。張翼以丸紅為例，這家商社在美國投資了一家商用車的車隊管理公司，通過這一個產(chǎn)業(yè)投資，丸紅順勢切入租賃業(yè)務、售后服務業(yè)務、金融保險業(yè)務。
這種投資著眼于持有核心節(jié)點資產(chǎn)（如海外工廠、物流樞紐、供應商園區(qū)），進而衍生出持續(xù)、穩(wěn)定的全鏈條交易和服務機會，帶來 " 長期而穩(wěn)定的交易量 "。
商社邏輯對中國的啟示
張翼指出，中日企業(yè)已在探索新型出海合作范式，" 中國企業(yè)在蘇州設立中資控股公司掌握核心技術，日本商社則在東歐成立控股公司提供本地化賦能。" 這種 " 外參內(nèi)供 " 模式巧妙規(guī)避地緣政治風險：既利用中國在電池材料、智能駕駛領域的技術優(yōu)勢，又嫁接日本商社的全球資源網(wǎng)絡。
數(shù)據(jù)顯示，今年前 5 個月，中國汽車累計出口 283 萬輛，同比增長 16%。站在全球化的關鍵節(jié)點上，日本商社模式提供了一種值得參考的路徑：如何將金融、制造、服務、物流等環(huán)節(jié)有機整合，以支持車企長期穩(wěn)定地扎根海外。
但必須看到，中日之間的制度環(huán)境與企業(yè)結(jié)構(gòu)差異巨大。復制 " 財團模式 " 并不可行，也無必要。中國車企的核心優(yōu)勢在于：更具開放性的全球資源整合能力、更具效率的供應鏈體系、更快的產(chǎn)品與模式創(chuàng)新節(jié)奏。
未來的中國汽車全球化，不應只是復制過去的日本經(jīng)驗，而應走出一條 " 整合全球資源、敏捷響應市場、本地化深耕 " 的新道路。中國車企需要成為 " 全球資源整合者 " 和 " 本地化深耕者，但不一定要成為 " 新的商社 "。（本文首發(fā)于鈦媒體 App 作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）
