文 | 財經新知 Pro, 作者丨思原,編輯 | 江蘺
即時零售大戰的掀起,使得國內電商行業的競爭格局愈發清晰,同時一個深刻的轉變正在發生:各大平臺正從過去依賴流量紅利的粗放式增長,轉向對存量用戶進行精細化運營的深度挖掘。
行業進入 " 精耕細作 " 的新周期,用戶運營的核心邏輯也正從 " 流量池 " 向 " 關系鏈 " 演進。
在這一背景下,會員體系不再僅僅是提供折扣和優惠的附屬品,而是被提升到了前所未有的戰略高度,成為平臺構建核心壁壘、提升用戶生命周期價值(LTV)的關鍵武器。
淘寶、京東、美團等巨頭爭相下場,升級自家會員體系,為的就是在這場關乎大消費時代話語權的重新洗牌中,拿到話語權。
各大巨頭紛紛意識到,未來的競爭勝負手,在于能否將用戶深度綁定在自己的生態系統內,通過提供一站式、全場景的服務,培養用戶的忠誠度和消費習慣,從而在存量市場中構筑起難以逾越的護城河。
電商下半場,會員經濟成為 " 必修課 "
曾幾何時,電商平臺的增長邏輯是 " 流量為王 "。無論是淘寶的 " 萬能商品庫 ",還是京東的 " 次日達物流網 ",亦或是美團的 " 本地生活圈 ",都在通過擴張品類、覆蓋區域來爭奪增量用戶。
但如今,中國網民規模增速放緩至個位數,線上零售滲透率突破 30%,流量紅利的枯竭讓玩家們都意識到:必須從 " 廣撒網 " 轉向 " 深耕耘 "。
行業趨勢的轉變,一方面,使得新用戶的獲取變得異常困難和昂貴;另一方面,對存量用戶的競爭也日趨白熱化。為了應對這一挑戰,各大平臺不得不重新審視其運營策略,將目光從外部拉新轉向內部挖潛。
會員體系正是深耕用戶的核心載體。數據顯示,淘寶 88VIP 會員年均消費頻次是普通用戶的 3 倍,京東 PLUS 會員的復購率比非會員高出 40%,美團黑金會員年均消費達 2.8 萬元,是普通會員的 17 倍。這些數字背后,是會員經濟的底層邏輯:用權益綁定用戶,用服務提升粘性,最終將一次性交易轉化為長期資產。
更關鍵的是,會員體系的升級正在重塑平臺的戰略重心。過去,電商平臺比拼的是 " 誰賣得更多 ";現在,比拼的是 " 誰能讓用戶花得更久 "。從 " 賣商品 " 到 " 賣生活方式 " 的轉變,讓會員權益從單純的 " 折扣券 " 擴展到 " 全域服務包 " ——這正是大消費時代的典型特征:用戶需要的不再是孤立的商品,而是覆蓋衣食住行的一站式解決方案。
例如,美團的會員體系就明確提出 " 用得越多、省得越多 ",通過消費累積成長值來提升會員等級,解鎖更多權益。最后,通過整合跨場景的權益,如將電商購物與本地生活、影音娛樂、酒旅出行等服務打通,可以極大地拓展用戶的消費場景,從而提升用戶的生命周期價值。
通過會員體系整合,不僅能把用戶牢牢 " 鎖 " 在自己的生態里,還能實現不同業務間的價值互補,這也是阿里轉型 " 大消費平臺 " 的關鍵一步。而在這場硝煙彌漫的博弈中,一度被質疑 " 失去主場 " 的阿里,也憑借其生態護城河重新站上聚光燈下。
生態壁壘之爭,阿里再次拿到優勢
十年前的電商江湖,阿里幾乎是 " 獨步天下 " 的存在。淘寶以 "C2C 王者 " 姿態占據半壁江山,天貓憑借品牌旗艦店模式橫掃 B2C 市場,彼時京東還在物流基建的泥潭中掙扎,拼多多甚至尚未出現在大眾視野,直播帶貨更是無從談起。那時的阿里,是絕對的行業標桿,用戶購物先上淘寶幾乎是條件反射,商家能否入駐天貓甚至成為衡量品牌實力的隱性標準。
但行業的變局總在悄然間發生。京東用 " 自營 + 物流 " 撕開缺口,以 3C 家電為突破口建立起 " 正品保障 " 的心智;拼多多憑借 " 社交裂變 + 低價農產品 " 下沉市場,硬生生從存量中搶下一塊蛋糕;直播帶貨的爆發讓抖音、快手成為新勢力,直接改寫 " 人貨場 " 的邏輯;美團則從本地生活切入即時零售,用 "30 分鐘送達 " 重新定義用戶對 " 快 " 的期待。
多重沖擊下,阿里的市場份額持續被稀釋," 絕對霸主 " 的光環逐漸褪去,甚至一度陷入 " 增長焦慮 "。而當大會員與大消費的浪潮來襲,阿里的生態布局突然展現出獨特的防御性與攻擊性。
阿里用二十年時間構建了 " 電商(淘寶天貓)+ 本地生活(餓了么高德)+ 內容娛樂(優酷)+ 出行旅游(飛豬)" 的超級生態,餓了么、飛豬今年 6 月正式合并入中國電商事業群,各自公司化運營的前提下,與中國電商事業群集中目標、統一作戰。 大消費平臺主戰略之下,集團強調的飽和式投入,推動了各業務的打通速度以及資源調配力度。
這種生態協同深度托舉了淘寶大會員。根據相關規則,未來用戶在淘寶、餓了么和飛豬的所有消費,無論是買東西、點外賣還是訂機酒,都可以得到對應的淘氣值,而淘氣值又對應著會員權益多寡。
不過,京東和美團的反擊同樣犀利。
京東會員體系的核心優勢,根植于其強大的供應鏈能力和在品質消費領域的深耕。京東通過提供 " 無限免郵 "、" 自營秒送也包郵 " 等權益,提升了 PLUS 會員的購物體驗。此外,京東在今年還推出了以極低的積分兌換家政保潔、標準洗車等高價值的生活服務,這種 " 基礎服務 + 增值服務 " 的分層策略,有效提升了會員的感知價值和忠誠度。
值得一提的是,除了 C 端會員體系外,京東還推出 PLUS 企業會員,這是行業內首個企業專屬的付費會員體系,至于具體效果如何,我們也會持續關注。
另一邊,美團在今年 3 月也開始內測新會員體系,該項目的內部定位為 S 級(戰略級),由原有的付費會員模式,轉向積分制會員體系,通過降低會員門檻來吸引更多用戶。相較前一階段的會員體系,這次推出的 " 美團會員 " 權益進一步擴大,打通外賣、電影票、共享單車等高頻業務的積分體系,不僅 " 神券 " 的數量大幅增加,神券可應用的業務場景更為廣泛,還新增了多項酒店、出行等新的權益。
這種生態壁壘恰恰契合了大消費時代的核心訴求。不過,當用戶的消費行為從 " 單一購物 " 轉向 " 全域生活 ",從 " 線上交易 " 轉向 " 線上線下融合 ",阿里的優勢便凸顯出來:京東的物流再快,覆蓋不了用戶看劇、旅行的需求;美團的本地生活再便捷,觸達不到用戶對品牌商品的選購場景。阿里的生態或許在某些單點上并非最優,但當所有消費場景串聯成網,便形成了難以復制的競爭壁壘。
平臺生態廣度,決定會員體系潛力
不可否認,阿里的生態優勢讓其在會員經濟中占據了先發地位。88VIP 會員數突破 5000 萬的體量,意味著每 28 個中國人就有 1 個是阿里的 " 超級用戶 ",這種規模效應讓商家更愿意為會員提供獨家權益,形成正向循環。但市場競爭的殘酷之處在于,沒有永遠的護城河。
阿里的隱憂來自個兩個方面:一是權益的 " 邊際效用遞減 "。當所有平臺都能提供折扣、免運費、會員專屬客服時,用戶對權益的敏感度會下降,這就要求阿里不斷創造 " 驚喜權益 ";二是生態協同的 " 內部損耗 "。阿里的業務板塊眾多,如何避免 " 淘寶與天貓搶流量 "" 餓了么與高德重復補貼 " 等內耗,考驗著管理層的協調能力。
不過,阿里的主場優勢依然清晰。當用戶的消費需求從 " 買得到 " 升級為 " 買得好 "" 用得爽 ",當消費場景從 " 線上 " 延伸至 " 線上線下融合 ",阿里生態的廣度和深度,恰恰契合了這種趨勢。
雖然各平臺都在努力 " 精準滿足 " 用戶需求,但就目前的情況來看,三家平臺都尚未建立起自己在大消費時代的核心競爭力。這并不怪各家平臺不給力,而是當前的大消費市場還在演變中。
在大消費時代的坐標系里,這場會員之爭,本質上是對用戶時間的爭奪。誰能占據用戶更多的消費場景,誰就能在大消費時代立于不敗之地。從這個角度看,阿里的主場優勢依然清晰。當用戶的消費需求從 " 買得到 " 升級為 " 買得好 "、" 用得爽 ",當消費場景從 " 線上 " 延伸至 " 線上線下融合 ",阿里生態的廣度和深度,便契合了這種趨勢。
不過未來大消費市場真正的贏家,也并非一定是阿里,誰能將會員數據轉化為精準服務能力,將經濟激勵升維為情感聯結,不斷為用戶創造新的價值,把 " 大會員 " 體系打造成用戶 " 不愿離開 " 的生活共同體,誰才能真正贏得用戶的心。