暑期 " 三國殺 " 之后，阿里、美團(tuán)、京東都在近期公布了最新財報，由于外賣補(bǔ)貼費用激增導(dǎo)致的增收不增利，成為了三家財報的共同特征。來到九月，伴隨大量青少年重回校園和暑期消費換擋，外賣業(yè)務(wù)單量也在從峰值回歸，另一方面，在最新財報發(fā)布會上，美團(tuán)、阿里都表達(dá)了對外賣補(bǔ)貼的克制，京東則在 7 月推出自營品牌 " 七鮮小廚 " 后就再沒有進(jìn)行過進(jìn)攻性的表態(tài)，9 月 9 日市場監(jiān)管總局也表示，要杜絕不正當(dāng)競爭，抵制惡性補(bǔ)貼，推動行業(yè)規(guī)范有序發(fā)展。

那么，外賣行業(yè)本輪大戰(zhàn)是否已經(jīng)結(jié)束？回過頭來，京東為什么要發(fā)起這輪外賣大戰(zhàn)，阿里為何在后半場突然加力，美團(tuán)又是如何奮力守住自家領(lǐng)土的？打來打去，各家爭奪的到底又是什么？

爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)

" 爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn) "，是 2017 年美團(tuán)深入滴滴腹地掀起打車戰(zhàn)時程維的回應(yīng)。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，2025 年京東發(fā)起新的外賣搶位賽時，卻成了美團(tuán)的映照。無論是打車還是外賣，具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)市場份額都會受到 "721 定律 " 的影響，無論是第一第二位置的調(diào)換，還是有企業(yè)從 10% 的水下沖殺出來搶奪第二的位置，都意味著巨大的市場空間輪換，所以只要一方開戰(zhàn)，其他各方就一定要迎戰(zhàn)。

只不過外賣市場已經(jīng)很大程度上是存量市場，雖然借助低價補(bǔ)貼可以在短期增加用戶的下單頻次、激發(fā)囤貨需求，但是長期來看消費頻次是有上限的，對于用戶來說，一天三頓主餐外賣是天然極限，所以餐飲外賣戰(zhàn)更多是存量蛋糕的重新劃分。

今年 4 月，市場流傳出一段京東 2023 年的會議視頻，劉強(qiáng)東說，京東外賣賺的凈利潤永遠(yuǎn)不允許超過 5%。站在群眾陣營，攻擊頭部平臺壟斷高利潤，在十幾年前京東跟蘇寧大戰(zhàn)的時候便使用過，不過區(qū)別是 2012 年時蘇寧、國美的大家電業(yè)務(wù)毛利一度超過 20%，而現(xiàn)在的外賣行業(yè)似乎并不是什么賺錢的生意，摩根大通《Global Online Takeaway（2024）》顯示，全球外賣行業(yè)凈利潤率算數(shù)平均值為 2.2%，美團(tuán) 2024 年也僅有 2.8%，遠(yuǎn)低于劉強(qiáng)東提出的 5% 的目標(biāo)。

可見，在外賣本身不太賺錢的背景下，各家依舊砸錢挺進(jìn)外賣市場，更多是因為相對其他消費需求，餐飲外賣屬于高頻需求，各家都希望把外賣作為流量入口為其他業(yè)務(wù)引流，而高頻打低頻的引流操作之所以能夠成立，是因為用戶對平臺的忠誠度正在均質(zhì)化。

餐飲外賣最后的供貨方是餐飲商鋪，這導(dǎo)致除了餐品品質(zhì)外，平臺對產(chǎn)品創(chuàng)新空間的可控度較低，而在配送服務(wù)環(huán)節(jié)，核心差異也只有配送速度，在各家都在持續(xù)招募外賣騎手，試圖把配送時間拉近 30 分鐘決賽圈后，整個外賣市場無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都是差異化很低的標(biāo)品——提供的功能價值相近，并且很難在情緒價值上做差異化。

當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)存在顯著差異化時，人們會傾向于選擇品牌降低選擇成本，而均質(zhì)化之后，消費者將不再愿意為品牌付出溢價，無印良品 CEO 金井政明說，只有不知道自己想要什么的人才會去追逐品牌，在基礎(chǔ)品牌信任基礎(chǔ)上，用戶不再關(guān)心在哪個平臺買，而是更容易在停留時間更多的高頻應(yīng)用平臺上下單，并且服務(wù)趨同下用戶會更關(guān)注成本，這也為價格補(bǔ)貼留下了空間。

以外賣市場為突破口，各家正在競爭的其實是線下人與物進(jìn)行價值交換的即時入口，雖然單個產(chǎn)品的需求頻率可能不高，但是綜合考慮多種商品后，如果平臺能夠成為人們?nèi)粘ＯM的落地頁，就意味著巨大的空間，這種模式已經(jīng)被小米線下店的多品類帶動高頻次消費驗證過，對于即時零售來說，就是橫跨消費電子、餐飲、零食，甚至家居家電等多品類的商品池，北京大學(xué)光華管理學(xué)院的調(diào)研測算顯示，淘寶閃購每 1 元的消費券，就能夠帶動消費者 6.76 元的額外消費。

即時零售核心主打 " 全 " 和 " 快 "，滿足用戶日常購物的即得性需求，為平臺填補(bǔ)上了樓下夫妻小店這塊最后的市場拼圖。即時零售市場規(guī)模正處于快速增長中，容得下更多玩家入場，目前正處于卡位賽階段，此時正是爭取 "721" 中老大和老二的關(guān)鍵時間節(jié)點，各家都在加緊投入，7 月淘寶加大補(bǔ)貼后，美團(tuán)內(nèi)部也將作戰(zhàn)口號改成了 " 戰(zhàn)一夏，定乾坤 "。

美團(tuán)、京東、阿里的 " 核心 " 是什么？

2017 年王興接受《財經(jīng)》采訪時說，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。萬物沒有簡單的邊界，我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。總的看，美團(tuán)的業(yè)務(wù)是從需求端出發(fā)的，通過配送能力觸角，美團(tuán)將無數(shù)個家庭串聯(lián)起來，不過不同于拼多多借助線上尋找流量共性需求來規(guī)模化下單，美團(tuán)是在線下差異化地滿足用戶的需求，難以形成標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)模效應(yīng)，而對于美團(tuán)這種以獨立區(qū)域為單位的大流量的生意，就是要做廣度，讓自己的業(yè)務(wù)盡量滲入到用戶的生活場景中，盡可能增加和用戶的觸點來實現(xiàn)商業(yè)化。

2025 年 3 月，美團(tuán)內(nèi)部開了一場總監(jiān)級別以上的溝通會，會上王興表示，作為美團(tuán) CEO 的第二個十年，將更多的關(guān)注食雜零售、國際化和科技三個新方向。從擴(kuò)大廣度的視角來看，美團(tuán)的增長空間將來自 " 全球化 + 全品類 "，并且因為配送能力是可以復(fù)用的，訂單密度對于降低配送成本還具有規(guī)模效應(yīng)，因此從餐飲外賣轉(zhuǎn)向更多品類的閃送業(yè)務(wù)將是美團(tuán)在國內(nèi)市場的重要方向。2021 年 9 月，美團(tuán)便把 " 食物 + 平臺 " 戰(zhàn)略升級為 " 零售 + 科技 "，王興在董事局報告里說，" 零售行業(yè)的終局是萬物到家 "。

跟美團(tuán)不同，京東的業(yè)務(wù)出發(fā)點更多是從供應(yīng)端，618 前夕，京東舉行媒體見面會，劉強(qiáng)東在會上表示，京東集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)，只圍繞著供應(yīng)鏈展開，跟供應(yīng)鏈無關(guān)的從來不碰。包括今天做的外賣也是為了服務(wù)于生鮮供應(yīng)鏈。

以供應(yīng)鏈為起點的業(yè)務(wù)，天然就要求企業(yè)把模式做深、做重，先搭建基礎(chǔ)設(shè)施，然后再讓業(yè)務(wù)上跑道，所以雖然京東今年發(fā)起快遞戰(zhàn)時聲勢浩大，但是從業(yè)務(wù)模式的搭建來說，京東卻可能是時間線拉的最長的。

7 月 20 日，京東推出自營外賣品牌 " 七鮮小廚 "，并啟動 " 菜品合伙人計劃 "，" 七鮮小廚 " 的食材將由京東供應(yīng)鏈提供，" 菜品合伙人 " 則是專注于菜品研發(fā)，最后由 " 七鮮小廚 " 制作成品質(zhì)可控的菜品進(jìn)行售賣，銷售利潤按比例分成。按照計劃，京東計劃 3 年內(nèi)建設(shè) 10000 家七鮮小廚。京東集團(tuán)首席執(zhí)行官許冉在財報電話會上表示，外賣和即時零售是公司的重要戰(zhàn)略方向，目標(biāo)是建立一個可持續(xù)五年、十年甚至二十年的商業(yè)模式，而非追求短期成績。其差異化在于 " 品質(zhì)外賣 " 模式，未來將逐步釋放價值。

所以，京東更多地是在往餐飲上游攀爬，通過聯(lián)營的方式把握 " 好 " 和 " 省 "，在把握品質(zhì)的同時也為商家供應(yīng)食材，某種程度類似于餐飲業(yè)上游的 " 蜜雪冰城 "，輸出可控的品質(zhì)食材和數(shù)字化管理方式，賺的還是 B 端的錢，而外賣業(yè)務(wù)是在給自己的餐飲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)找了一個大客戶，同時也從內(nèi)部解構(gòu)美團(tuán)閃送對京東電商業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，把戰(zhàn)場拉到對方的核心腹地。

阿里是本輪外賣大戰(zhàn)中反差最大的，4、5 月份京東和美團(tuán)打的高潮迭起的時候，阿里作為三家現(xiàn)金流家底最厚的一方，反倒是沒有高調(diào)參戰(zhàn)，而隨著 618 和暑期的到來，阿里連續(xù)做了下面幾個連貫的動作：

618 結(jié)束之后，阿里集團(tuán)宣布，餓了么、飛豬合并進(jìn)入阿里中國電商事業(yè)群；

7 月 2 日，淘寶閃購補(bǔ)貼加碼，宣布啟動 500 億補(bǔ)貼計劃，在未來 12 個月直接補(bǔ)貼消費者和商戶；

8 月，淘寶上線了一個免費的大會員體系，根據(jù)用戶的行為數(shù)據(jù)，給用戶推送差異化的電商、外賣、旅游權(quán)益，希望培養(yǎng)用戶的跨場景消費習(xí)慣，打造大消費體系；

9 月 9 日，天貓上線 " 即時購 " 業(yè)務(wù)，支持品牌官方旗艦店商品小時級送達(dá)；

9 月 10 日，高德地圖上線新功能 " 高德掃街榜 "，涵蓋必吃美食、必去景點、必住酒店等多種業(yè)態(tài)，同時啟動 " 煙火好店支持計劃 "，通過發(fā)放超 10 億補(bǔ)貼等措施，鼓勵用戶到店消費。

阿里的核心依舊是電商，是高頻帶低頻最直接的受益方，加入外賣大戰(zhàn)，既是進(jìn)攻也是防守，防守是守護(hù)電商基本盤，防止再犯輕視拼多多的錯誤。進(jìn)攻則是做大消費場景，把淘寶、天貓、飛豬、餓了么全放進(jìn)來，隨著 " 高德掃街榜 " 的推出，未來高德也有望被并進(jìn)來，全面覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等生活場景，通過外賣高頻打低頻，打造 " 商品 + 服務(wù) " 兩手抓模式。對于三方提供的標(biāo)品難有差異化的問題，如果京東的解決方案是做深，那么阿里就是做廣，多品類聯(lián)動滿足用戶 " 懶 " 的需求。

騎手、補(bǔ)貼、品類，半年打了三場仗

阿里、美團(tuán)、京東三家基于自身核心和戰(zhàn)略，最近半年，主要打了三場仗：

（1）騎手之戰(zhàn)

支付、數(shù)字化、地圖、配送等外賣基礎(chǔ)設(shè)施的完善，讓外賣在中高線城市已經(jīng)達(dá)到了較高的飽和度，也推動了外賣從局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)向全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)融合，這個過程中，各家差異化的資源主要在配送端，因此各家都在招募騎手上發(fā)力，并且只要運力跟得上打全局賽比打局域賽效率更高，所以我們看到這次外賣大戰(zhàn)不像美團(tuán)和餓了么當(dāng)時在城市壕戰(zhàn)，而是基于奶茶等低價標(biāo)品打全國戰(zhàn)。

（2）補(bǔ)貼之戰(zhàn)

如果單從外賣市場來看，市場已經(jīng)處于相對飽和的狀態(tài)，在用戶對平臺偏好均質(zhì)化以及存量蛋糕的重新劃分之下，其實可以避免正面競爭帶來的損耗，智豬困境中先消耗大豬的體能，再擇機(jī)而動，" 敵進(jìn)我退，敵疲我打 " 是占優(yōu)選項。

但是本次大戰(zhàn)更大的戰(zhàn)場即時零售市場正處于快速增長的卡位階段，頭把交椅的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還沒形成，各家都在跑馬圈地，因此需要借助補(bǔ)貼來培養(yǎng)用戶習(xí)慣，集中火力正面迎戰(zhàn)。對于美團(tuán)、京東、阿里來說，美團(tuán)和京東在雙方腹地的相互滲透由來已久，因此也是上半年最先開戰(zhàn)、戰(zhàn)況最激烈的兩方，而阿里目前重心依舊在涵蓋 " 產(chǎn)品 + 服務(wù) " 的大消費生態(tài)，對于閃購布局的急迫性沒有那么強(qiáng)，所以繞開前期激戰(zhàn)，能夠后起發(fā)力，核心是為了獲取更多外賣市場的流量，來為自己大消費生態(tài)的其他業(yè)務(wù)倒流。

可以預(yù)見，在線上零售已經(jīng)步入紅海之后，未來線下零售市場可能再次成為各家爭奪的主要方向，并且主戰(zhàn)場將會向即時零售轉(zhuǎn)移。但美團(tuán)作為外賣市場的老大可能會相對克制，王興看中無限游戲，不追求短期取勝，而是希望一直在牌桌上，美團(tuán)的現(xiàn)金流也不支持短期激戰(zhàn)。京東在實現(xiàn)高調(diào)入局、完成用戶品牌認(rèn)知、與關(guān)鍵商家建立聯(lián)系三步走之后，也會更多轉(zhuǎn)向七鮮小廚的供應(yīng)鏈建設(shè)，并且財報數(shù)據(jù)也會限制補(bǔ)貼規(guī)模。而阿里作為現(xiàn)金流最厚，線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同性最強(qiáng)并且收益轉(zhuǎn)化鏈條最短的一方，會持續(xù)打出新牌。

（3）品類之戰(zhàn)

從 " 即食零售 " 到 " 即時零售 "，是用可復(fù)用的配送能力將用戶與產(chǎn)品進(jìn)行鏈接，搭建線下從 " 人找貨 " 到 " 貨找人 " 的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于日用品、生鮮食材、低價商品來說，之前很多企業(yè)做生鮮業(yè)務(wù)的時候需要搭建前置倉，但是成本投入較高，即時零售則某種程度上是將線下的各種店鋪變成了平臺企業(yè)的前置倉，中小非品牌店對于線上倒流的依賴性更強(qiáng)，參與積極性和參與空間會更大，推動電商和樓下夫妻店、路邊小店從競爭走向合作關(guān)系，從而提升整體供應(yīng)鏈的配置效率。

對于差異化程度和單價都較高的商品來說，即時零售未來品類也會分化，衣食住行高頻的核心品類會成為重點，平臺對于各品類下核心商家的競爭也會加強(qiáng)。" 衣 " 的角度，線下門店會成為 " 體驗店 + 倉庫 "，線上的 " 網(wǎng)購 + 退貨 " 有望被復(fù)制到線下；" 食 " 的產(chǎn)業(yè)鏈有望繼續(xù)做深，京東深度自營或聯(lián)營存在機(jī)會；" 住 " 以酒旅為主，跟即時零售更多是業(yè)務(wù)協(xié)同，可以觀察阿里飛豬并入電商事業(yè)群后大消費場景的搭建，同時 6 月 18 日京東也宣布正式進(jìn)軍酒旅市場，長遠(yuǎn)來看，京東想成為整個消費服務(wù)生態(tài)的供應(yīng)鏈平臺。同時，家具、家電等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的即時銷售規(guī)模也存在可觀機(jī)會；" 行 " 的最后 3 公里可能被重塑，之前購買的出行可能會被閃購反向滿足。隨著即時零售業(yè)務(wù)的持續(xù)推進(jìn)，滴滴、攜程等更多平臺可能都會被卷進(jìn)來，線下零售生態(tài)有望反向影響線上，迎來一次大的重構(gòu)。

即時零售消滅購買行為

即時零售的品類對標(biāo)的是大 SKU 的綜合商超，但是購物體驗的終局則是隨用隨取的自家冰箱貨柜，即在需求滿足的過程中讓工具隱形化，讓用戶的需求直接獲得滿足。

餐飲外賣是需求主導(dǎo)，需要了再去搜索，但是即時零售是把各種商品都擺在貨架上，把場景天賦點滿，隨著配送時間的縮短，滿足用戶即用即拿、即刻滿足的需求，實現(xiàn)線下的從人找貨到貨找人。

這個體驗需要關(guān)注幾個方面：

一是對于用戶消費數(shù)據(jù)的收集和理解，用戶的購買行為是有規(guī)律的，特別是對于衛(wèi)生紙、糧油等高頻消耗品來說，這也是目前 5 公里生鮮配送的主要產(chǎn)品。在保證數(shù)據(jù)可控安全的情況下，平臺企業(yè)要對用戶進(jìn)行基本的畫像，并且基于用戶畫像預(yù)判用戶對于日常產(chǎn)品的需求頻率。比如，近幾年雙十一啟動的日期越來越早，一方面是為了做大營業(yè)額，另一方面也是為了讓物流配送提前動起來，留出全國貨運時間，很多雙十一的訂單、包括家電等大件，在訂單激增的情況下仍能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日達(dá)、甚至小時達(dá)，就是因為平臺基于大數(shù)據(jù)分析，能夠預(yù)判某個小區(qū)在 618、雙十一期間可能會有這個產(chǎn)品的需求，所以在用戶下單之前物流已經(jīng)提前動了起來，將相關(guān)產(chǎn)品提前配送到了用戶側(cè)。

不斷修正預(yù)判與實際需求的偏差，是大數(shù)據(jù)在即時配送中的重要價值。

企業(yè)將產(chǎn)品備好之后，第二步便是用戶下單，隨著 AI 發(fā)展，智能體除了信息交換之外，未來還將幫助用戶完成產(chǎn)品購買等價值交換，例如當(dāng)冰箱檢測到家里的雞蛋快吃完的時候，智能家居系統(tǒng)便在內(nèi)部將信息反饋給智能體，獲得用戶授權(quán)的智能體便可直接幫用戶進(jìn)行下單，不過為了保證數(shù)據(jù)安全，智能體的運轉(zhuǎn)更可能是基于端側(cè)運算，作為用戶的數(shù)字分身，完成和平臺的鏈接和交易。

產(chǎn)品下單后，最后便是配送環(huán)節(jié)，目前配送依舊主要依靠騎手，這也是目前各家主要競爭的核心資產(chǎn)，雖然騎手?jǐn)?shù)量很大，但是目前也已經(jīng)處于存量爭奪戰(zhàn)，4 月份劉強(qiáng)東請京東騎手吃火鍋，也在席間表達(dá)了希望美團(tuán)和餓了么騎手加入。對于未來，基于無人車、無人機(jī)的無人配送是大方向，但是這將是個相對長期的過程，主要在于基建的投入和搭建，一方面是從商家到用戶端的智能駕駛技術(shù)的全域滲透，另一方面則是用戶小區(qū)、用戶樓層配送，涉及如何解決可能的攀爬問題，如何完成自動投遞，如何確定產(chǎn)品完成簽收等多個環(huán)節(jié)，未來快遞配送的豐巢模式、包括美團(tuán)的小區(qū)快遞柜，可能會進(jìn)一步打散到單元樓、甚至家門口，這也是需要數(shù)據(jù)打通、用戶教育和終端設(shè)備搭建。

這個夏天，雖然阿里、美團(tuán)、京東都一頭扎進(jìn)了外賣大戰(zhàn)，但這只是即時零售市場開幕的序章，線上流量的消費持續(xù)接近頂部閾值，各家平臺再次把目光投向了線下，而 AI 智能體、大數(shù)據(jù)分析以及機(jī)器配送等新應(yīng)用的突破，讓線下信息和價值流轉(zhuǎn)的效率大幅提升，有望復(fù)制出一個體驗感更高的、增強(qiáng)現(xiàn)實的線下消費環(huán)境。

而阿里最新推出的 " 高德掃街榜 "，可能是即時零售外，線下消費新模式的又一次試觸。高德地圖本身作為基礎(chǔ)設(shè)施，天然沉淀了大量的用戶偏好數(shù)據(jù)，某種程度來說，高德做 " 高德掃街榜 " 有些又當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員的味道。目前看到高德的口徑是其 CEO 郭寧宣表示，" 高德掃街榜永不商業(yè)化 "，一定程度上將數(shù)據(jù)和收益做了一個切割。但對于未來，更值得關(guān)注的是 " 高德掃街榜 " 的下一個形態(tài)，或者說其作為數(shù)據(jù)底座，在到店業(yè)務(wù)下可能生長出來的新模式。

一個可能方向是基于 " 高德數(shù)據(jù) +AR 設(shè)備 " 的融合打造出一個新的線下零售搜索引擎，成為線下流量的入口來鏈接用戶和商家。可以想象一個場景，當(dāng)用戶帶上 AR 眼鏡，來到一家餐館，它的菜單、主打菜品、用戶點評、促銷活動，包括跟隔壁店家的對比都出現(xiàn)在眼前，如果來到一家服裝店，當(dāng)季主打款、試穿效果圖，甚至推薦搭配的鞋子、掛件店鋪都會展示出來，不但能夠?qū)崿F(xiàn)線下消費對電商環(huán)境的復(fù)刻，而且還提供了行動動線和更好的體驗，促進(jìn)用戶直接完成消費閉環(huán)。如果 1999 年是中國電商元年，那么，此刻我們可能再次站到了技術(shù)和流量倒灌線下的 " 新的 1999 零售元年 "。（本文首發(fā)于 Barron's 巴倫中文網(wǎng)，作者｜車銘德，編輯｜蔡鵬程）

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